第五项修炼：学习型组织的艺术与实践

图书标准信息

• 作者 [美]彼得·圣吉（Peter M. Senge）
• 出版社 中信出版社
• 出版时间 2018-02
• 版次 1
• ISBN 9787508669052
• 定价 78.00元
• 装帧 软精装
• 开本 16开
• 纸张 纯质纸
• 页数 470页
• 字数 99999千字

【内容简介】

在《第五项修炼》中, 美国麻省理工学院教授彼得•圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中，*重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。
  彼得•圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，同时长期关注中国企业的发展，强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼。
  我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。
  一、关于五项修炼
  1.自我超越。从个人角度而言，自我超越是指要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去好好学习。从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的*项能力。
  2.心智模式。每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。比如，你和马云对于零售行业的心智模式就不一样。李笑来也说过，什么是笨呢，就是你每次采取相同的行动还期待取得不同的结果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行动，背后的原因就是因为我们的心智模式没有发生变化。所以，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。
  3.共同愿景。从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使。所以，一个组织要建立学习热情，*步是让大家达成共识，有共同目标。
  这需要花费大量时间去探寻，是一个团队在长期成长过程中至关重要的一环。
  4.团队学习。是指要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。
  5.系统思考。这是一种从整体、全局出发的思考方式。它打破了传统那种局部的、简单的、单因果的思考方式。认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的。第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼*终效果的高度。

【作者简介】

彼得•圣吉（Peter M.Senge）

美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。

【目录】

目录

推荐序  宋志平 真正的学习型组织永远在路上 // 7

秦朔   解决问题需要回到整体，回归根本 // 11

成甲   如何打造有超强能力的学习型组织 // 15

2009年扩充修订版中文版序 // 19

修订版序言 // 25

第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实

|第1章| 从个人学习到组织学习的五项修炼 // 003

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者 // 005

第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法 // 013

心灵的转变：学习的深层含义 // 014

如何实践 // 016

|第2章| 你的组织有学习障碍吗？ // 020

障碍1 “我就是我的职位” // 021

障碍2 “对手在外部” // 022

障碍3 主动积极的幻觉 // 023

障碍4 执着于短期事件 // 024

障碍5 煮蛙寓言 // 026

障碍6 试错法的错觉 // 027

障碍7 管理团队的迷思 // 028

学习障碍与修炼 // 029

| 第3 章| 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ // 031

消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏 // 031

零售商 // 032

分销商 // 036

啤酒厂 // 041

系统结构影响行为模式 // 048

重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 // 053

解决和改进问题取决于我们的思考方式 // 058

第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

| 第4 章| 第五项修炼的法则 // 065

法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法” // 065

法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大 // 066

法则3 情况变糟之前会先变好 // 068

法则4 选择容易的办法往往会无功而返 // 069

法则5 疗法可能比疾病更糟糕 // 069

法则6 快即是慢 // 070

法则7 因和果在时空中并不紧密相连 // 071

法则8 微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆

常常最不易被发现 // 072

法则9 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上 // 074

法则10 把大象切成两半得不到两头小象 // 075

法则11 不去责怪 // 076

|第5章| 心灵的转变 // 077

重新看世界 // 077

观察因果循环// 083

正负反馈和延迟：系统思考的积木块 // 089

正反馈：发现微小变化是如何增长的 // 090

负反馈：发现稳定因素和抵制的来源 // 094

延迟：事情会发生的……等时候一到 // 099

|第6章| 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式 // 103

基本模式1 增长极限 // 105

基本模式2 转移负担 // 114

|第7章| 是自我局限，还是自我持续地增长 // 125

当我们制造自己的“市场局限”时 // 125

既见树木，也见森林 // 135

第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织

|第8章| 自我超越 // 141

学习型组织的精神 // 141

超越和精通 // 143

“我们为什么需要它” // 145

抵制的声音 // 147

自我超越的修炼 // 148

自我超越与第五项修炼 // 171

看清我们与世界的联系 // 173

在组织中培养自我超越 // 176

| 第9 章| 心智模式 // 179

最好的想法为什么会失败？ // 179

孵化新的商业世界观 // 183

在实践中进行心智模式的修炼 // 187

把学习实践制度化 // 191

工具和技能 // 192

心智模式的修炼 // 193

协调一致重要吗？ // 205

心智模式与第五项修炼 // 207

| 第10 章| 共同愿景 // 209

共同的关怀 // 209

共同愿景为什么关系重大？ // 211

建立共同愿景的修炼 // 215

愿景的推广：加入、顺从和投入 // 221

共同愿景与第五项修炼 // 229

| 第11 章| 团队学习 // 236

协同校正的智慧潜力 // 236

团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商 // 241

学会如何“演练”：深度汇谈 // 264

团队学习与第五项修炼 // 271

第四部分 实践中的反思

| 导 读|

| 第12 章| 反思型文化的基础 // 280

建立深度交流的反思型文化 // 280

人的成长 // 284

把组织看成生命系统 // 289

|第13章| 学习型文化的推动力 // 295

不同的变革方式 // 296

建设适应性组织 // 298

业绩与幸福感是动力来源 // 304

|第14章| 战略思考与8种应用策略 // 307

用战略眼光思考和行动 // 307

策略1 学习与工作的结合 // 311

策略2 从现有条件和人力出发 // 318

策略3 学会双向交流的文化能力 // 321

策略4 建立演练场 // 325

策略5 与核心业务联系起来 // 328

策略6 建设学习型社区 // 332

策略7 与“对手”协作 // 335

策略8 开发学习型基础设施 // 338

创造现实而非贴标签 // 341

|第15章| 领导的新工作 // 343

领导即设计师 // 347

领导即老师 // 356

领导即受托人 // 361

|第16章| 系统的公民 // 370

看清系统 // 372

实践系统 // 378

面向未来的教育 // 391

| 第17 章| 未来的前沿 // 393

发现并运用自然的模式 // 394

新型领导者 // 397

第五部分 总 结

| 第18 章| 不可分割的整体 // 409

| 附录1 | 各项学习修炼 // 413

| 附录2 | 系统基本模式 // 419

| 附录3 | U 型过程 // 433

| 注 释| // 437

|2006 年英文修订版致谢| // 463

| 译后记| 学习型组织不是“学习型组织” // 466