郎咸平讲战略

图书标准信息

• 作者 郎咸平 著
• 出版社 东方出版社
• 出版时间 2010-07
• 版次 1
• ISBN 9787506028554
• 定价 375.00元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 2411页
• 正文语种 简体中文

【内容简介】

　　《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》目前政府推行产业政策的问题是不知道行业的本质是什么，而用自己的幻想力拟定不符合行业本质的产业政策。
　　挣扎求存的运动服装企业和行业巨头的最大差别在于能否破解运动服装行业本质——“联系运精神”，它相当于把产品从使用层次提升到情感层次，这就是运动服装行业的成功秘诀。
　　尼路咖啡“站在巨人肩膀上”贯彻行业的本质——体能消费的巧妙策略，这对于中小企业来说，不失为一条实现快速发展的康庄大道。
　　美容行业的公司一般看重产品的安全和功能，但往往抓不住成功的关键——品牌共鸣效应，即通过代言人及与之配套的表现形式，塑造品牌的人格，使顾客更易买下产品，以肯定自我形象。具体来讲，企业应在层层递进的同时，做到产品安全、发挥功能以及体现品牌共鸣，才能抓住行业本质。
　　本套书内容还包括：《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败——本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业本质》、《中国式MBO——布满鲜花的陷阱》《模式——零售连锁业战略思维和发展模式》、《突围——国际级企业和企业家战略思维》、《标本——地产领导者领先之道》、《科幻——中国高新技术企业发展战略评判》、《误区——中国企业战略思维误区分析》。

【作者简介】

　　郎咸平，美国沃顿商学院博士，现任香港中文大学教授。曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授，被公认为公司治理方面的顶级学者。
　　香港中文大学和长江商学院金融学讲座教授，曾担任世界银行、深交所和香港政府财经事务局公司治理顾问；他是金融学术界公司治理方面的高级学者，经济学观点受到媒体，学术界及政府的高度重视，因此被中小投资者尊称为“郎监管”。
　　郎咸平1990年金融论文引用率名列世界第一，被列入2002、2003年世界经济学家名人录。2003年以来，他把主要精力转向企业战略研究。

【目录】

《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》
前言
　企业家所面临的第一个冲击——自由经济的滥觞“饿狼现象”的冲击：《美丽心灵》结局的启示
企业家所面临的第二个冲击——国际化的冲击，外资洪水猛于兽，游戏规则亟待法治化
企业家所面临的第三个冲击——高风险的冲击，“因为成功的原因只有一个，而失败的原因有很多”
企业家所面临的第四个冲击——认不清行业本质的冲击，“企业三大要素，资金、技术、人才必须服从于一个针对‘行业本质’的战略指导思想”
第一章运动精神的魅力——运动服装业案例研究
引言
一、为什么选择运动服装业
二、行业背景介绍
三、安德玛的崛起
（一）垄断高性能紧身运动服装市场
（二）安德玛在过去5年的销售额稳步以直线上升
（三）《商业周刊》快速成长企业排行榜，安德玛2006排行第6
1.在季度收入增长方面
2.安德玛股价持续领先纳斯达克平均水平
四、体育服装行业的本质
（一）运动服装行业的差异化
（二）差异化的方法
1.实际需要
2.舒适性
3.联系运动精神
（三）行业本质：目标及金字塔
1.运动服装行业的本质是——将运动服装与运动精神联系起来
2.运动服装行业的目标
3.行业金字塔
（四）虚拟经营：为何运动服装企业实行外包
1.何谓虚拟经营
2.虚拟经营与行业本质的联系
3.如何实践虚拟经营
（五）产品设计
1.耐克气垫鞋
2.阿迪达斯的足球鞋
3.安德玛的紧身运动服
4.消费者的条件反射心理
（六）市场营销——“代言人”及“口号”
1.代言人
2.口号
3.口号与“超越自我”精神的联系
（七）联系时尚
1.运动联系时尚
2.运动联系音乐
五、违反行业本质的金字塔：李宁公司和NoFear的起落
（一）案例一：李宁运动服装
1.创办初期的成功运作
2.近期经营的失利
3.改革后贴近行业本质
（二）案例二：断裂的金字塔——NoFear的失败
六、安德玛的企业策略
（一）巧妙地切入市场
（二）开发新产品
（三）草根式行销
（四）联系运动精神
（五）安德玛的营销层次
七、展望安德玛的未来
结论
第二章站在巨人的肩膀上——尼路咖啡的嵋起之路
引言
一、概论
二、英国市场篇
三、行业本质篇
（一）“体验”增值
（二）“体验”组成
1.感官体验
2.情感体验
3.行动体验
（三）关于体验的推论
（四）忽视“感性消费”罗多伦的没落
（五）违背行业本质“体验增值”——联合咖啡
1.失败的原因之一：盲目扩张带来的后果
2.失败的原因之二：错误转型
（六）行业本质小结
四、独有策略篇
（一）尼路咖啡的发展
（二）可喜的成绩
（三）体验差异化：独特的意式咖啡文化体验
1.高雅的店面设计
2.丰富的意式食品体验
（四）选址市中心，抓住感性顾客
1.以市中心为发展核心
2.抢先进入二三线城市
3.成效评估
结论
第三章化妆品行业的本质——MISSHA踏上成功的道路
引言
一、背景资料
（一）市场背景分析
（二）探讨报告的重点
1.推论行业本质阶梯
2.能演绎违反了行业本质的后果
3.印证及确定行业本质
4.公司简介
5.MISSHA究竟做了什么
二、行业本质阶梯分析
（一）行业本质阶梯简介
1.铁律一：阶梯的重要性是随层数增加的
2.铁律二：阶梯是不能断层的
（二）行业本质阶梯第一层——安全
1.为什么美容护肤产品需要安全
2.怎样才能做到安全——品质鉴定
（三）行业本质阶梯第二层——产品功能
1.为什么是产品功能
2.怎样才能满足产品功能的需求——研究
（四）行业阶梯第三层——品牌共鸣
1.品牌共鸣是什么
2.什么是认知自己
3.认知自己是怎样形成的
4.认知自己的真实性
5.认知自己不真实的原因
6.认知自己和品牌共鸣的关系
7.品牌形象如何有助于表现认知自己
8.认知自己和品牌共鸣的关系
（五）美容产品公司如何做到品牌共鸣
1.怎样才能引起品牌共鸣——品牌人格化
2.什么是品牌人格化
3.如何应用代言人建立品牌人格
4.代言人的作用
5.配套的应用如何帮助建立品牌人格
6.怎样的配套才有助于品牌人格的建立呢
7.品牌人格化后
三、案例分析一失败案例
（一）案例一：雪完美
1.为什么拥有好品质却得不到顾客的青睐
2.强调产品功能
3.没有将代言人与品牌形象有效联系
（二）案例：FANCL
1.无添加概念的诞生
2.概念失效
3.FANCL究竟犯了什么错误
4.总结
（三）案例三：SHISEIDOPURENESS
1.PURENESS失敗在什么地方——品牌成熟形象根深蒂固
2.总结
（四）案例四：SK-II
1.做好品牌共鸣便等于成功吗
2.总结
四、案例分析一成功案例
（一）成功案例：MISSHA
1.适当选择市场的策略
2.成功针对年轻人市场的行业本质的策略
3.成功的配套措施
（二）MISSHA的案例总结
结论
《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》
前言
企业家所面临的第一个冲击——自由经济的滥觞“饿狼现象”的冲击，《美丽心灵》结局的启示
企业家所面临的第二个冲击——国际化的冲击，外资洪水猛于兽，游戏规则亟待法治化
企业家所面临的第三个冲击——高风险的冲击，“因为成功的原因只有一个，而失败的原因有很多”
企业家所面临的第四个冲击——认不清行业本质的冲击，“企业三大要素，资金、技术、人才必须服从于一个针对‘行业本质’的战略指导思想”
第一章　电影行业的本质——刺中幻想的神经
引言
一、狮门的公司背景
二、行业本质
（一）电影的存在意义
　　1.“9·11”事件与《蜘蛛侠》
　2.《蜘蛛侠》中的平民形象
（二）刺中观众的幻想神经
1.《泰坦尼克号》对比《珍珠港》
2.《泰坦尼克号》的成功
3.《珍珠港》的失败
4.小结
三、公司策略一：偏门题材
（一）不走主流的原因
1.大制作的主流电影
2.小制作的主流题材电影
（二）人类的禁忌思想
1.潜意识
2.禁忌的产生
3.禁忌的电影
（三）狮门的禁忌电影
1.血腥题材：《电锯惊魂》
2.毒品题材：《梦之安魂曲》
3.政治争议题材《华氏911》
4.种族歧视题材：《撞车》
（四）同业比较——“梦工厂”的例子
1.“梦工厂”的背景
2.“梦工厂”的成功
3.“梦工厂”赚或赔
4.“梦工厂”的失败
四、公司策略二：开拓家庭影碟市场
（一）家庭影碟的重要性
　　1.自己选择
　　2.随时随地
（二）多样化的映画储存库
（三）长尾理论
（四）同业比较
五、前瞻
（一）业务回顾
（二）发展方向
结论
第二章　财博行业的本质——提供优质的享受环境及服务
引言
一、永利的对手
二、行业本质
三、公司策略
四、利为旅酒店：“财场为重”遭遇失败
五、永利来到澳门
第三章　电梯中难以延续的广告传奇——分众的崛起
引言
一、分众的业务和历史
二、大众传媒广告的缺陷
三、分众的行业本质
四、案例分析——他们能抓得住行业本质吗？
五、行业本质的局限
六、分众令人忧虑的未来
结论
《蓝海大溃败——本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略》
写在前面的话
导论
第一章　三星，“垂直整合”的道路还能走多远
一、韩国三星的背景介绍
　（一）建造全球商业帝国
　（二）“新经营”——品质取胜为核心的经营理念
　（三）“垂直整合”一体化战略
二、“垂直整合”的整体研判
　（一）提出研判问题
　（二）研判方法和指标
　（三）2003年以前三星的整体策略及表现
　（四）2003年以后策略的变化及表现
　（五）小结
三、下游产品及所涉行业的深度分析
　（一）手机产品
　（二）数码产品
　（三）资讯科技产品
　（四）黑色家电
　（五）白色家电
四、总结
第二章　LG，血腥的“蓝海”
一、LG：公司简介
二、LG：“江山如此多娇”
三、LG：转型蓝海
　（一）俱往矣：困身红海
　（二）扭转乾坤，还看蓝海
　（三）LG之蓝海解构
　（四）“深不可测”的蓝海
四、LG黑色家电的蓝海剖析
　（一）黑色家电定义
　（二）蓝海前的黑色家电
　（三）LG的蓝海自救
　（四）黑色家电的“蓝海”结论
五、LG的白色家电的蓝海剖析
　（一）白色家电特性
　（二）主要竞争对手
　（三）蓝海前的白色家电
　（四）蓝海战略的实施
　（五）LG白色家电的“蓝海”分析
　（六）白色家电小结
六、LG手机的蓝海剖析
　（一）蓝海前的手机业务
　（二）LG手机：实施蓝海
　（三）LG手机蓝海战略分析
　（四）LG手机：昔机已去，空余蓝海
七、试水“蓝海”的中国企业
　（一）UT斯达康的蓝海战略
　（二）光友粉丝
八、总结：企业的成功在于能否抓住行业本质
　（一）行业本质是什么
　（二）蓝海战略与行业本质
　（三）LG产品是否符合行业本质
　（四）成功抓住“行业本质”的谭木匠
　（五）行业本质是成功的关键
第三章“势能"：手机行业的本质
一、行业本质
　（一）手机商割据市场
　（二）服装与手机消费模式的差异化
　（三）从物理学说到手机
　（四）当一位八面玲珑的朋友
　（五）拉高、拉高、再拉高
　（六）手机公司需知道自己的定位
二、个案分析
　（一）行业龙头
　　1.诺基亚：第一之谜
　2.摩托罗拉：东山再起
　3.三星：真正的神话
　（二）品牌合并
　　1.索尼爱立信：在良好的基因下诞生一名会歌唱的孩子
　2.明基西门子：失败的“婚姻”
（三）过去及现在的本土品牌
1.LG：高级可爱的巧克力
2.TCL：中国手机的神话
三、总结
第四章“最佳伙伴"：电脑行业的本质
一、电脑行业本质——“最佳伙伴感觉”
　（一）“最佳伙伴”的“生”路历程
（二）变脸大师，脸变人不变
二、个案分析
（一）戴尔：为你量身定做合适的伙伴
　　1.戴尔的诞生
2.直销：非戴尔的成功根源
3.选你所想，戴尔“直销三步曲”
4.与别不同的戴尔直销：为你提供最合适的伙伴
（二）重出生天，苹果成功有妙计
1.有别戴尔客制化，苹果大打友情牌
2.“最佳伙伴”人性升华，苹果交友交得其法
3.苹果电脑的“伙伴心经”
（三）惠普电脑——家中的伙伴
1.收购康柏——1+1等于2吗
　2.高科技不等于一切
3.数码娱乐——家有一脑，如有一宝吗
4.惠普电脑是你的“最佳伙伴”吗
（四）联想梦
1.IBM的曾经辉煌
2.联想的“成功”之路
3.联想广告的“明星效应”
4.略有转机
（五）国内企业尽快准备“游击战”
1.“游击战”=“填补遗留伙伴”
2.方正电脑：网民与儿童的亲密伙伴
3.同方电脑的“DIGIHOME”
第五章　外溢效果：白色家电的行业本质
一、背景资料
（一）白色家电的市场背景
　1.业内玩家
　2.大企业与小企业的分别
（二）白色家电的特色
1.白色家电就是生活
2.白色家电的价格
3.白色家电是奢侈品吗
4.购买白色家电是理性消费
5.购买白色家电的决定性因素
　6.单靠功能上的开发可以吗
7.品质更重要
8.中小企业打造品牌时遇到的难题
二、行业本质——外溢效果
　（一）外溢效果详解
　（二）第一阶段：起步——专业化
　（三）第二阶段：稳固地位——高质价比
　　1.低价
　2.高品质
　3.高质价的铁证——海尔集团
　（四）第三阶段：收成一一渐进多元化
三、成功案例分析
　（一）美的集团
　　1.第一阶段：起步——专业化（1998～2004年）
　2.第二阶段：稳固地位——高质价比（2001年至现在）
　3.第三阶段：收成一一渐进多元化（2006年至现在）
　　4.小结
　（二）广东格兰仕集团有限公司
　1.第一阶段：起步一一专业化（1992～2000年）
　2.第二阶段：稳固地位——高质价比（1994年至现在）
3.第三阶段：收成一一渐进多元化（2000至现在）
4.小结
　（三）TongYangMagic
1.第一阶段：起步——专业化（1986～1996年）
　2.第二阶段：稳固地位——高质价比（1990年至现在）
3.第三阶段：收成——渐进多元化（1996年至现在）
4.小结
四、失败案例分析
（一）三洋电机（中国）
　1.背景资料
2.失败情况
　3.失败原因
4.小结
（二）山东小鸭集团
　1.背景资料
2.失败情况
3.失败原因
4.小结
（三）中山威力集团
1.背景资料
2.失败情况
3.失败原因
4.小结
五、总结
（一）白色家电的独有特性
（二）外溢效果的重要性
（三）错综复杂的白色家电市场
附录　关于行业本质问题的答问
《你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业本质》
《中国式MBO——布满鲜花的陷阱》
《模式——零售连锁业战略思维和发展模式》
《突围——国际级企业和企业家战略思维》
《标本——地产领导者领先之道》
《科幻——中国高新技术企业发展战略评判》
《误区——中国企业战略思维误区分析》