图书标准信息

• 作者 张戟 著
• 出版社 沈阳出版发行集团|沈阳出版社
• 出版时间 2020-10
• ISBN 9787571613488
• 定价 88.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸

【内容简介】

这是第一本系统阐述经销商公司化运营方法体系的著作。

 

这是作者从十几年来丰富的营销咨询实践中提炼出来的专著，既有完整的理论框架，又有实操的方法体系；既能帮助经销商提升公司化运营能力，又能帮助厂家更好地帮扶经销商。

 

本书是基于一个商贸公司从成立开始，按照公司化运营原则提炼出来的实施步骤和关键环节，涉及经销商“定战略、搭班子、带队伍”的方方面面。为了便于经销商理解，笔者将其提炼成了九大法则“三字诀”，即“明规划、定模式、搭组织、塑文化、造团队、构体系、追执行、强激励、建联盟”，只要经销商记住这九个法则，对公司化运营就会产生比较直观的认识和理解，而且这九个法则之间有一定的逻辑顺序，经销商只要按照这个顺序一步一步推行，就可以将整个公司化运营的框架逐步构建起来，再通过几年的不断夯实和巩固，必然可以实现从“个体户”到“公司化”的成功转型。

 

本书既适用于调味品经销商，也适用于广大的食品及快消品行业的经销商。

 

 

 

【作者简介】

张戟

 

 

 

中国调味品行业*级智业机构――上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问，资深战略营销及商业模式实战专家，“链式营销”及“市场边界战略”两大理论创立者，《调料家》战略顾问、《销售与市场》第一营销顾问团高级专家暨十佳作者，《糖烟酒周刊》中国食品产业*级专家团高级专家，《新食材》、《品牌农业与市场》专家团高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员，出版有专著《调味品企业八大必胜法则》。

 

作者理论功底深厚，实战经验丰富，深刻洞察中国调味品市场和厂商，善于一针见血抓住问题的实质，擅长战略定位规划、营销策略规划、商业模式设计、管理体系构建等专业咨询领域！长期以来，作者始终以调味品厂商如何构建持续竞争优势和突破性成长作为专业研究方向，致力于为国内调味品厂商挖掘商业机会，并在战略、策略、模式和体系方面为厂商提供实效的综合解决方案，以深厚的专业技能帮助客户实现持续性盈利增长，服务过阜丰、百利、百味佳、饭扫光、草原红太阳、新希望味业、鹃城豆瓣、美乐、益海嘉里、致美斋、拓东、熊猫炼乳等多家知名企业及其经销商合作伙伴。

 

 

 

作者邮箱：

 

 

 

【目录】

导读 1

前言 2

推荐序1 7

推荐序2 9

 11

章 调味品经销商的发展现状 17

节 调味品经销商两极分化 17

第二节 经营理念保守 20

一、过于注重单笔生意而非整体经营利益 20

二、过于注重短期机会而非长期机会 21

三、过于注重生意而非公司建设 21

四、过于注重单品赚钱而非整体收益 22

五、过于注重表面利益而非基础建设 22

六、过于注重短期盈利而非战略投入 23

第三节 靠经验经营 24

一、品类组合 24

二、品牌合作 25

三、业务模式 25

四、渠道管理 26

五、团队管理 27

第四节 新老交替 27

第五节 分渠道经营 33

一、流通渠道经销商 34

二、商超渠道经销商 35

三、餐饮渠道经销商 36

四、封闭渠道经销商 36

五、新型渠道经销商 37

六、综合渠道经销商 37

第六节 组织体系松散 39

一、缺乏清晰的职能 40

二、缺乏专业化部门 40

三、职能与岗位错位 41

四、以人定岗 41

五、业务流程缺失 42

第七节 上下挤压的“汉堡包” 42

一、销售业绩的压力 43

二、产品库存的压力 43

三、渠道覆盖的压力 44

四、资金占用的压力 44

五、费用投入的压力 45

第二章 调味品经销商的出路在于公司化 46

节 经销商的未来在哪里 46

一、经销商有未来吗 46

二、经销商的未来是物流配送商吗 48

三、打造航空港——渠道网络平台必须共享 49

第二节 经销商的出路在于公司化 51

第三节 从做贸易到做市场 54

第三章 公司化法则一：明规划 61

节 做规划的意义 61

一、无方向，无出路 61

二、做正确的事比正确地做事更重要 65

三、规划是找到引爆市场的按钮 67

第二节 避免规划的误区 72

第三节 做好规划的基础是系统分析 74

一、规划，从洞察需求开始 74

二、以SWOT分析作为规划的前提 76

第四节 业务规划——选择有前途的经营领域 83

一、经销商选择业务领域的来源 84

二、业务领域选择关系到经销商能够获得领先的竞争优势 86

三、基于市场吸引力和相对竞争力来选择业务领域 87

四、经销商追求专业化好还是追求多元化好 96

第五节 产品规划——基于业务规划实施产品组合 100

一、经营产品不是越多越好 100

二、基于业务规划确定产品线结构 101

三、确定合理的产品角色 104

第六节 品牌规划——运用销量—毛利模型做品牌组合 107

一、经销商品牌规划的基础在于分类 107

二、是否应该通过品牌组合来制约或防范厂家 110

三、对品牌实施生命周期管理 111

四、将经销商自身的商号打造成为鲜明的品牌 113

五、针对核心品牌连同厂家共同制定拓展规划 115

第七节 渠道规划——从与消费需求的联结来规划渠道 120

一、渠道比产品更重要 120

二、经销商渠道运营的问题 124

三、新零售背景下的调味品渠道重构 125

四、基于与消费需求的联结来规划渠道 132

五、渠道的宽度规划 134

六、渠道的长度规划 139

七、渠道的密度规划 140

八、渠道和产品的复合规划 142

第八节 推广规划——实施推拉结合的促销推广 143

一、经销商在推广中存在的问题 143

二、构建系统的年度推广规划 145

三、经销商实现有效推广的基本原则 147

四、针对渠道的推广形式 148

五、针对消费者的推广形式 151

六、针对厨师的推广形式 156

第九节 目标规划——确定综合性的经营目标组合 157

一、目标是经营规划的数字引导 157

二、基于整体规划提炼关键目标 159

三、针对目标进行多维度分解 160

第十节 费用规划——在核心环节聚焦费用资源 162

一、经销商的费用来源 162

二、经销商费用的分类规划 163

三、分清固定费用和变动费用 165

四、针对核心事项聚焦费用 168

第四章 公司化法则二：定模式 169

节 商业模式决定着经销商业务运营的成效 169

一、商业模式的本质在于价值链 170

二、经销商商业模式构建的关键在于渠道价值链 172

三、经销商要通过商业模式重构业务角色 173

第二节 经销商的商业模式类型 175

一、中国经销商商业模式的几次重组 175

二、经销商的五种商业模式类型 177

第三节 经销商传统商业模式的弊端 179

一、经销商“坐批”模式的弊端 180

二、经销商“窜货”模式的弊端 181

三、经销商“折价”模式的弊端 183

四、经销商“车销”模式的弊端 186

五、经销商“跑单”模式的弊端 188

第四节 经销商的商业模式重构 189

一、从“车销”转向订单预售模式 190

二、从批发转向分销联盟模式 200

附1：海天联盟商体系独步天下 209

附2：N区域Y经销商分销联盟模式实操案例 209

三、从KA直营转向三方联销模式 212

附：中调平台模式简析 216

第五章 公司化法则三：搭组织 221

节 经销商存在的组织问题 221

一、 组织设置与关键活动不对应 222

二、 部门职能缺失 222

三、 部门职能错位 223

四、 部门职能薄弱 223

五、 岗位职责界定模糊 223

六、 职等划分不合理 224

第二节 组织建设是经销商公司化的基石 224