克服组织防卫

探究组织防卫

士气、满意度与忠诚度已经成为打造并维持组织人性面的指标。我在本书中指出，由于多数组织（无论是私营组织还是公共组织）都存在防卫，所以这些指标可能会适得其反，损害组织绩效。充满防卫的组织中也可能有高昂的士气、较高的满意度与忠诚度，因为成员可以无所顾忌地推卸实现组织卓越绩效的个人责任。例如，在某大型企业中，员工制定允许对组织进行批评的规范，但又对批评太多加以苛责。在另一家企业，管理者们认为自己被剥夺了权力，并对此无能为力，但在有了获得权力的真正机会时，他们采取的行动却加剧了被去权的程度。在某大型政府机构中，所谓的高昂士气来自一种浅薄的或表面的责任感，这种责任感受到官僚主义的鼓励。

我们逐步认识到，为了实现卓越绩效，学习、能力、公正是比士气、满意度、忠诚度务实得多的基础第一项基础是学习，它明确了如何察觉并纠正偏差，尤其是那些错综复杂的、可能令人感到尴尬或威胁的偏差。第二项基础是能力，它意味着要以真正有效的方式解决问题，并提高组织在未来解决问题的能力。第三项基础是公正，它立足于一系列价值观和规则（在本书中是关于组织健康的价值观和规则），无论员工在组织中处于何种职位，这些价值观和规则都同等适用。在本书中，我着重阐述了上述三项基础。

本书直接针对组织防卫，揭示了组织成员心知肚明却加以回避和掩盖的防卫行为。我想把不可讨论的话题变得可讨论。

本书适合那些想减少组织防卫所造成损害的管理者和研究者，也适合任何领域的咨询顾问，他们致力于为客户解决问题，从而带来更多价值。管理咨询是一个快速发展的行业，应聚焦于识别和消除组织防卫，因为相比于其他因素，组织防卫更可能损害咨询顾问为客户提供的价值。本书也适用于组织发展（Organizational Development，OD）、组织行为、人力资源，以及战略、会计、金融、制造、营销和信息技术方面的教材。

经过多年探究，《克服组织防卫》一书中的观点不断完善，其中有些观点在多年前已提出，也有些观点是首次提出。本书的主要贡献是把这些观点整合为概念框架，既可用来概括许多组织

的普遍情况，也可用来分析特定的、具体的案例。

迄今为止，关于组织防卫的研究，首要焦点都在于增加理解，其目的是减少人们因无知而造成的人为偏差。我称之为“一级偏差”，因为这是所有个人及组织面临的最显性的偏差类型，父母、朋友、中小学、大学、宗教组织以及其他机构都有责任减少一级偏差。

本书聚焦于那些不太容易察觉却至关重要的偏差，即人为设计的偏差，我将这种设计性偏差（designed errors）称为“二级偏差”，它建立在一级偏差的基础之上。

对于不希望或不想要的结果，人们往往缺少动力。然而，在设计和制造偏差上，人们却自动走进了进退两难的境地。设计性偏差是无效的要因，人们却把它作为组织机构生存发展的必要条

件。这是一个悖论：损害成效的因素导致组织机构的生存越来越受制于平庸的学习、能力与缺乏公正的判断标准。

人为设计偏差违背了管理层的核心职责，因此往往被掩盖起来，并且掩盖行为也被掩盖。如果人们学会掩饰是为了在组织中生存，避免激怒组织中的相关人员，那么他们很快就会视其为必要的、实用的、务实的甚至是体贴的行为。一旦出现这种情况，他们往往会停止质疑造成设计性偏差的原因。正如我们所见，实际上他们甚至会停止思考或关注这个问题，他们会变得麻木、盲

目，并对此视而不见。

如果管理者存在这种心态，组织就难以贯彻战略、成本核算、营销、制造、财务、信息技术、人力资源等方面的最新观念，因为这些观念需要基于严密的、严谨的推理而非防卫性推理。

更重要的是，设计性偏差及相应的掩饰行为会导致不必要却貌似合理的不道德行为。

关于导致这些后果的缘由，有两种解释，但都违背了管理层的正式职责。第一，人们在这么做时意识不到自己制造了偏差；第二，人们知道自己正在制造某种偏差，但已经想出了让偏差看

起来不像是偏差的方法。

熟练的无能

以上两种解释都有其合理性，人们意识不到自己制造了偏差，是因为他们条件反射地采取了行动，驾轻就熟，并认为理所当然。此外，正如后文所讲，人们信奉效率论，这些理论促使他们对自己制造偏差的行为视而不见，他们已经学会了熟练地行动，结果导致了无能。

组织防卫 

关于第二种解释，即人为制造偏差并将其故意掩盖为非偏差，这符合组织防卫模式，旨在防止相关人员遭遇尴尬或感到威胁，但这种理由必须隐藏起来。承认有必要掩盖尴尬或威胁，

本身就令人感到尴尬或威胁。在第 3 章和第 4 章，我将更详细地阐述组织习惯性防卫〇 1，并举例说明它是如何导致沟通难题的。 例如，罗杰斯委员会〇 2 认为这正是“挑战者”号航天飞机失事的原因之一。罗杰斯委员会把美国国家航空航天局（NASA）描述为一个“一切正常”的组织，但就 NASA 处理其习惯性防卫的做法，我认为这一评论并不中肯，且罗杰斯委员会也在不经意间强化了造成前述问题的组织习惯性防卫。

在第 3 章我们也会看到，美国行政管理和预算局前局长戴维·斯托克曼（David Stockman）及其聪明敬业的专业团队，如何受命绕过并掩盖那些可能使内阁成员（尤其是总统）尴尬的问题。我们将了解到斯托克曼团队如何从愤怒和怀疑发展到采取回避问题并掩盖这种回避行为的，这种自发的变化让他们认为掩饰是理所当然的。

关于斯托克曼对总统的滴漏理论〇 1 的怀疑隐藏了很长时间一事，读者可能会感到震惊。事实上，有一段时间，斯托克曼无法忍受这种掩盖行为，打算将其公开。具有讽刺意味的是，公开意 味着这种怀疑会“走出”内阁，这是一种没有掩盖的回避。正如我们所知，时任美国总统以及其他人，至少包括时任美国司法部部长埃德温·米斯（Edwin Meese），也都将这些视为判断力差和做法不当的标志。总统私下斥责了斯托克曼。显然，总统从未想过询问斯托克曼，自己以及其他人做了什么事情可能迫使斯托克曼如此行事。

为了让防卫行为显得合情合理，又有其他防卫行为来保护现有的防卫行为。当问题趋于严重且令人感到威胁时，这些防卫又会滋生出许多花招。在这种情况下，组织更需要清晰地思考。

在第 5 章，我列举了一些案例，表明所谓的最佳建议并未解决，反而加剧了组织防卫等问题。建议的提出者没有意识到他们正在助长组织防卫掩盖下的管理活动。此外，管理顾问们往往

参与制造了一把巨大的保护伞，并表示对此无能为力，因为纠正组织习惯性防卫可能会导致客户流失。

我认为，是时候纠正组织习惯性防卫、玩弄花招、熟练的无能了，是时候停止回避和掩盖它们了，是时候提高管理要求了。需要指出的是，当我们战胜由于无知造成的偏差时，我们也输掉了同“设计性无知”的战斗，但这正是我们必须获胜的下一个赛点。采取地下管理活动的人最根本的假设是，只有在不具有威胁性或不令人尴尬的情况下，说出真相才是个好主意。然而，在令

人尴尬或具有威胁性的情况下，更需要真相。

幸运的是，相关的研究和实践表明，似乎有希望找到解决方案。我已经把相关成果整合在一个理论框架中，该框架能够预测可能发生的状况，并为扭转具有妨碍性的趋势提供解决方案。在

本书的第二部分，我从一种有待人们学习的行动理论开始阐述，一旦人们能够熟练运用这种新能力，就将削弱旧的组织文化，从而实现我们希望的合作和绩效，也有助于组织不断进步，甚至进一步发展壮大。

本书还有另一个积极贡献，如果某些问题的被回避、掩盖、避免讨论，并因此变得难以处理，那么我们就不可能找到在日常实践中解决这些问题的案例。找出问题的产生原因，并分析问题是如何被掩盖起来的，本身就是一项积极贡献，这是让无法管理的事情变得可管理的第一步。一次又一次的实践证明，将组织中的回避、掩盖和不可讨论等行为揭示出来，被组织的某些决策者视为罕见事件，这种罕见事件的出现就是进步的标志。

综上所述，《克服组织防卫》提供了一种组织诊断方法，每一章都提出了有用的建议，用以诊断组织在多大程度上存在相应问题。本书不仅描述了组织存在的问题，也为诊断问题以及采取

何种纠正措施提供了指南。

最后，由衷感谢沃伦·本尼斯（Warren Bennis）提供宝贵意见。

阿吉里斯指出，阻碍组织学习和不断创新发展的蕞重要因素是组织防卫。所谓组织防卫，就是当人们面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。自我保护反应蕞常见的有诿过于人、转移话题、缺乏信任与合作等。

对于组织中的防卫行为，人们其实心知肚明，只是一直避而不谈且有意掩盖，本书就是要把它们拿出来公开讨论，揭示问题的产生原因，并分析问题是如何被掩盖起来的。本书不仅描述了组织存在的问题，也提供了一种组织诊断方法，为诊断问题以及采取何种纠正措施提供了指南。 

本书中的建议能够助力组织实现他们希望的合作和绩效，不断进步，甚至进一步发展壮大。