公司治理实务操作手册 公司战略、章程、"三会一层"、绩效考核及年报全解析

《公司的历史》的作者约翰米·米克勒斯维特和阿德里安·伍尔德里奇曾指出，有限责任制公司是当今世界伟大的发明。而科学、合规和有效的公司治理则是这项伟大的发明实现稳健和长期经营的基础。无论是对于公司的股东、董事、监事、高级管理人员、员工，还是公司债权人、债务人、监管机构和其他利益相关者而言，公司治理都是其利益的基本保障机制。

公司治理如此重要，却依然有一些读者觉得公司治理“假、大、空”，还有一些读者领会到了公司治理的重要性，但依旧对公司治理工作无从下手。笔者在与众多读者深入交流中发现，其对公司治理工作的无力感更多地来源于以下三种工作状态的限制：，需要从无到有地建立公司治理的相关制度和运行文件，但是日常工作经验和知识储备无法支持上述工作要求；第二，当公司形态发生变化时，比如有限责任公司改制为股份有限公司的时候，需要立刻切换公司治理思路，更新公司治理制度，但以往的公司治理经验往往源于原形态公司，无法立刻具备大型公司或股份有限公司的公司治理工作经验；第三，公司治理工作要求相关人员具备丰富的专业知识和很强的综合能力，其中，专业知识包括法律知识、战略规划知识、人力管理知识以及和公司所在领域有关的行业知识等，而综合能力则包括文书能力、沟通协调能力、纠纷解决能力、舆情管理能力和会议组织能力等多项实务工作能力，但是完美兼备上述专业知识和综合能力的人并不多见。

本书的写作初衷就是帮助各种能力水平的读者快速上手公司治理工作。本书从读者的需求出发，主要由两部分组成：一部分是公司治理实务工作中需要使用的各种模板，这些模板基本涵盖了公司治理工作中可能需要的主要文书类型；另一部分就是模板之外的内容，这一部分是笔者多年公司治理经验的总结，抛弃了授课型的内容介绍，结合案例对抽象的公司治理原理、规则和机制按照公司治理现实运行角度做了系统和实务的分析，读者通过阅读可以对抽象的公司治理工作内容有清晰的认知，掌握搭建完整公司治理体系的结构安排，并从工作实务角度出发体会公司治理不同机制的运行特点和利益格局。本书还通过案例形式向读者提供了公司治理实务工作难点的解决方案，可以有效帮助读者深刻理解公司治理原理，快速提升公司治理工作能力。

具体而言，本书以有限责任公司和股份有限公司为讨论场景，从公司治理的本质和使命出发，从公司战略、章程、“三会一层”、绩效考核、奖惩措施等方面来全面拆解公司治理的实务内容和实操工作，把公司治理的价值体系、运作机制和种种文件模板展现给读者，以期解决公司治理实务难题，使读者既达到一定高度的战略认知，又掌握具体工作的方法要领。

章 公司治理的现实概述

公司所有权和经营权的分离使公司治理成为刚需。当股东没有时间、没有能力或者没有公司董事、监事和高级管理人员任职资格的时候，必然会由不同的人来行使所有权和经营权；也就是说，由出资人或股东来行使对股权的所有权，由董事会和高级管理人员来行使公司的经营权。现代公司需要完成多重目标也是公司治理成为刚需的现实原因：公司既要稳健经营，又要实现发展；既要考虑股东的投资回报，又要防止股东把公司当提款机从而损害其他利益相关者；既要激励职业经理人发挥专业经营优势，又要防范他们利用信息不对称而进行逆选择，损害股东和公司利益；既要满足公司自身、员工和股东的内部利益，又要实现顾客、债权人、监管机构和社会公众等外部利益相关者所代表的社会效益。所以，简单而言，公司治理的使命就是通过公司治理机制实现上述目的和需求，使公司建立科学有效的决策机制和管理机制，从而使公司良性发展，在获得经济利益的同时又完成其社会责任。

公司治理是一个较为抽象的概念，不但架构复杂而且内容庞多；在实务工作中，无论是股东还是董事、监事和高级管理人员，都仅从自身职位角度体验了公司治理的某一个部分；不同的利益相关者都在不同层面提出了公司治理诉求；公司治理往往以会议和制度文件的方式体现，并不直观展现其运作机制。公司治理的上述特征，使读者不易掌握公司治理的全局、不易从整体性高度完成公司治理工作，容易“雾里看花”或者“盲人摸象”。本章拟从公司治理的本质、结构、党的领导和公司治理评价四个方面来完整解析公司治理，使读者可以从整体高度和各个模块全方位地掌握公司治理的本质和精要，领会公司治理机制运行的方式。

一、 公司治理的本质

（一）公司治理的本质

公司治理，这个词本身就相对抽象，使人难以精确地抓住其本质和核心；不同人群从不同角度看公司治理，都可以归纳出不同的本质要素来。比如，有人认为公司治理是权利和财产的分配机制；有人则认为公司治理是公司内部的一种利益安排；还有人认为公司治理是公司“三会一层”的运营机制。而《二十国集团/经合组织公司治理原则》 （G20/OECD Principles of Corporate Governance）中，对公司治理做了如下表述：公司治理是涉及公司管理层、董事会、股东和其他一些利益相关者之间的一系列的关系。此外，公司基于公司治理架构来设定公司目标，并确定实现这些目标的手段和绩效管控方式。

本书从公司治理的使命角度来理解公司治理。公司治理初是为了解决委托人（股东）和代理人（经营者）之间由于信息不对称而导致的逆向选择和道德风险；随着社会经济的发展和公司规模的变化，除上述股东和经营者之间的关系外，公司治理还需要解决围绕公司的所有利益相关者的冲突和平衡，比如向公司提供借款的金融机构及公司的员工、供应商、客户甚至公司所处的社区和自然环境。

所以实质上公司治理就是公司运营的基本规则，是公司解决内外部利益冲突的具体方案，是保证公司作为一个独立法人正常运作的基石。

（二）公司治理的三大机制

公司治理在上述使命的推动下，需要制定长期的战略目标，同时确定实现战略目标的制度安排，比如公司章程，董事会议事规则；通过契约化的制度安排来实现公司内部责、权、利的分配，科学决策、合规经营，达到各个利益相关者的平衡和公司的长期稳健发展。

公司治理的使命和实践需要建立公司治理机制来予以保证，公司治理机制可以粗略分为三个部分：决策机制、监督机制和激励机制。

1.决策机制

公司的组织架构一般为“三会一层”：股东会或股东大会、董事会、监事会和经营管理层。哪些事项由哪个会或层来决策、负责并终承担责任，“三会一层”相互之间可否授权，怎么授权，就是公司治理决策机制所要解决的问题。

决策机制若设置得当，公司“三会一层”将会各司其职、各尽其责，并形成有效的相互监督和约束制衡体系。比如，股东会或股东大会对公司的重大事务按照股东会或股东大会的议事规则进行决策；董事会则根据章程规定和股东会或股东大会的授权对董事会职责范围的事务进行决策；管理层则根据章程和董事会的授权，对具体的经营管理事务进行决策，并实施董事会和股东会或股东大会的决议。

构成决策机制的主要制度和文件体系为：公司章程、股东会或股东大会议事规则、董事会议事规则、授权管理制度和专门事项的制度规定，如关联交易管理办法，等等。

在现行公司实践中，由于决策机制权限规定模糊、程序规定不可行，或者未按决策机制要求实施决策程序而导致的公司治理纠纷较为多见。典型情形为管理层内部控制，如果决策机制没有明确地把决策权限在“三会一层”中做分割，就很有可能会出现高级管理层基于自身业绩等因素考虑，尽量包揽公司大部分事项的决策，导致股东会/股东大会和董事会被架空。

2.监督机制

在所有权和经营权分离的情况下，现行常见的公司场景中，存在两层委托代理关系：股东会或股东大会—董事会、董事会—管理层；董事会和管理层才是公司日常运营和实际经营的决策和管理机构，所以公司治理监督机制的对象是董事会和管理层，如扩大而言，还包含股东及公司本身。

监督机制中，股东会/股东大会、董事会、监事会和高级管理层处于交叉监督中：股东会/股东大会可以通过审议董事会各项报告、聘任和解聘董事、独立董事等方式来对董事会进行监督；董事会可以通过审议高级管理层的报告、内外部审计、选举高级管理人员、决定高级管理人员的薪酬、对高级管理人员进行考核和对董事会决议执行情况进行跟踪评价等手段来监督高级管理层。除上述监督机制外，监事会在公司治理监督机制中处于核心地位；一个运作有效、有所作为的监事会可以依据法律法规、公司章程对公司的经营情况、财务情况、风险控制、人力资源等公司情况进行监督；还可以对不适格的董事和高级管理人员提出罢免建议，对公司违法违规行为进行调查；监事会可以对内部审计部门的工作进行指导，并通过与外部审计机构的沟通来发现公司所存在的风险事项，实施监督职能；监事会监督股东，主要防止股东借助与公司的不当交易行为，掏空公司、转移公司资产；监事会还可以发起各项检查，如对公司的相关决策和管理制度情况的年度检查、对股东会/股东大会和董事会决议落实执行情况的跟踪检查。

构成监督机制的主要制度和文件体系为：公司章程、监事会议事规则、公司监察制度、授权管理制度、审计制度、监事会诉讼制度等。

在我国公司治理的实践中，一些公司的监事会没有独立的经费来源，进行公司内部调查还要向总经理申请费用；同时监事会也没有设立工作机构，没有独立人员开展日常的监督工作；类似情况就会使监事会徒有其表，成为可有可无的花架子，丧失了监督职能，监事会运作成为空谈。一旦监事会无法正常履职，那么必然无法对股东、董事会和高级管理人员进行监督，公司的合规性无法得到保障，对于公司外部利益相关者而言，与公司交易的风险会增加，公司治理因为缺少监督机制也会陷入紊乱和失效中。

3.激励机制

激励机制的本质是达到“上下同欲”，主要是将高级管理人员的利益与公司、股东的利益进行捆绑。激励机制是通过制定激励政策，给予管理人员在某种条件下的物质和精神激励，将管理人员的根本利益和股东利益、公司利益一致化，尽量避免管理人员为追求个人利益和短期利益而损害公司利益、股东利益的情况。

激励机制因为公司情况不同而有所差异，比较常见的为物质激励，如薪酬激励和股权激励。公司一般会制订一整套的激励计划，激励计划覆盖的对象，不一定仅包括高级管理人员，执行董事和员工有的时候也会包含其中。薪酬激励和股权激励有短期激励和中长期激励或者二者相配套的方式，主要通过设定短期或中长期业绩目标、战略目标和管理目标等来引导对被激励对象的经营管理行为，通过被激励对象的薪酬和股权激励的兑现来形成公司与被激励对象的共赢。除此之外，福利计划、退休金安排、职务升迁、培训机会和公司荣誉等也是给予激励的方式。公司激励机制需要制度化、确定性，要通过董事会或股东会/股东大会的决议。制定激励制度时需要考虑激励政策覆盖人员范围的适当性和合理性，并预判激励方案的执行效果，同时还要根据激励方案实际实施情况评估激励措施对被激励对象的影响，并根据公司战略和薪酬制度等基础情况做适度调整。

二、公司治理的结构

公司治理结构，简单言之，就是构成公司治理体系的各个机构和相应的机制，常见的公司治理结构就是“三会一层”即股东大会/股东会、董事会、监事会和高级管理层，本章节拟按照“三会一层”来开展讨论。需要另外说明的是，近期公司法修订草案中出现了国有独资公司监事会可取消的内容，本书仍将监事会作为主要篇幅之一，与上述公司法草案修改趋势并不冲突。因为国有独资之外的其他企业仍有监事会的存在，监事会依然是公司治理结构中的一部分。

（一）“三会一层”

公司治理结构的建立源于公司权力的分解，公司内部权利可以分为决策权、执行权和监督权。从现行“三会一层”的结构中可以得出以下权力分解现状：股东大会或股东会集中了公司内部重大事项的决策权，也可以说是所有事项的终决策权，同时股东大会或股东会还有对董事会和高级管理人员的监督权；董事会则根据公司章程拥有部分事项的决策权，拥有对股东会/股东大会决议事项和董事会决议事项的执行权，同时还有权对高级管理层进行监督，即监督权；监事会则主要行使对公司、股东、董事会和高级管理层的监督权；高级管理层则拥有权责范围内尤其是具体经营事项的决策权和对股东大会/股东会和董事会要求高级管理层执行的事项和高级管理层自行决策事项的执行权。

（二）公司治理结构全景

除了“三会一层”，公司治理结构全景包括了由上至下的很多方面，即向上追溯的股权安排和向下查看的董事会专门委员会和管理层部门设置。

1.向上

股东大会或股东会之上是股东之间的股权安排；股东之间的股权安排会直接影响到董事会的组成和高级管理人选的聘任和解聘。同时党的领导也是我国公司治理结构中重要的决定性部分，党建载入公司章程后，党组织在公司治理结构中具有法定地位，形成了对于重大事项的党委事前沟通和研究的决策机制。

2.向下

董事会和监事会下设了不同专门委员会的细分结构。如图1所示，董事会和监事会一般会根据业务要求设置不同的专门委员会，这些专门委员会在董事会和监事会决策前，先对一些专门事项做出讨论并提供建议，从而帮助董事会和监事会进行决策。董事会和监事会的各个专门委员会的职责和议事规则，会在本书第五章和第六章进行详细阐述。同时需要说明的是，并不是所有的公司治理结构全景中，都需要设置董事会和监事会专门委员会；即使设置专门委员会，也并不需要设置图1所列的全部专门委员会；专门委员会的设置，应依据公司治理的现实需要而定。

除了专门委员会，董事会和监事会还会有下设日常工作机构的安排，如董事会办公室是董事会的日常工作机构，监事会办公室是监事会的日常工作机构；同样，董事会办公室和监事会办公室都由公司按照公司治理实际情况来设置。

3.再向下

高级管理层作为公司具体经营事项的决策和执行部门，同样下设了较多部门，而这些部门的设置会根据行业不同、公司规模差异和监管要求等存在个性化的表现。但是公司高级管理层的部门设置基本可以分为前台业务部门和后台辅助部门，前台业务部门，比如销售部、商务部、市场部、生产部、质量检测部和仓储部等；后台辅助部门，比如财务部、运营部、人力部、客户服务部、法律部和办公室等。

建议读者在阅读本章后，自行手动画一张所在公司的公司治理结构图并思考现有公司治理结构是否与公司的战略规划和经营现状相匹配。这将很有效地帮助读者深入了解目前公司的治理状态和治理结构与其使命的差距。

（三）公司治理结构的使命

设置合理的公司治理结构的目的在于完善公司治理的运行体系，使公司治理机制可以稳健地运作，使“三会一层”分工合作、切实履职；目的和使命不可分割，除了上述目的，公司治理仍需通过合理的结构来完成公司经营中的如下使命。

1.获得更好的市场资源配置

合理完善的公司治理结构包含了信息披露等有助于提高公司在外部市场的透明度和公司信用的机制，这些机制的有效运行可以帮助公司从外部市场获得更多的资金和交易机会等资源配置。而合理完善的公司治理结构本身是外部机构和市场主体评价公司市场透明度和公司是否具有良好信用的主要因素和指标。

（1）市场透明度和融资能力

公司在外部市场的透明度高有助于其获得投资人的青睐和并购等市场交易机会，使公司获得更多的资本和资金补充。比如，上市公司比非上市公司更容易得到融资机会，其重要原因之一是上市公司的信息较非上市公司更透明，更有助于降低投资人由于信息不对称而带来的投资风险，所以投资人也更愿意参与到上市公司的股票发行等融资行为中。信息披露完整、市场透明度高的公司，其交易中的违约风险要远低于没有信息披露或信息披露不真实、市场透明度低的公司，后者作为交易方在一定交易条件下，更愿意与前者进行交易。

（2）公司信用和资金成本

公司信用的提升，可以形成与其他竞争对手的比较优势，还可以获得更低成本的资金和资源。公司信用与资金成本、经营成本息息相关；目前市场化的评级机构对公司的各种评级，就体现了公司信用。市场信用高的公司其违约的可能性往往被认定为很低，所以其往往可以以较低的资金成本如利率，来获得市场融资；如银行对不同信用等级的公司就采取了不同的借贷利率，不同的利率其实是各个公司信用等级的价格。

2.稳定股权结构，保证全体股东利益

公司实务中，大股东过度行权，导致小股东利益受损的情况并不少见；此种情况下往往表现为，小股东无法在股东会/股东大会上通过表决维护自身权利；而董事会和高级管理层沦为大股东的“工具人”；监事会无法行使对大股东、董事会和高级管理层的监督职能；长此以往小股东只能采取转让股权或者要求公司回购等方式来退出公司，这无疑不利于公司的稳定和资本积累。

良好的公司治理结构可以保护全体股东，使股东平等行使权利，从而稳定股权结构；良好的公司治理结构会平衡大股东和其他股东的权利，通过机制排除个别股东来行使全体股东权利，即排除某一股东“一言堂”，在董事会、监事会独立客观履职的基础上，保障全体股东都可以平等行使权利。良好的公司治理是股权结构稳定的基石，是股东尤其是小股东权利受到侵害时获得有效救济的制度保证。只有如此，股东才不会“用脚投票”，退出公司。

3.保证信息披露水平，维护相关者利益

信息披露分为对公司内部和公司外部两种披露范围。公司内部的信息披露是指公司战略、规划和各项决策的“上情下达”，公司内部信息提供、共享和汇总等；公司外部的信息披露已经是很成熟的理论和实践，对外信息披露是一个公司保证市场透明度和对外信用必不可少的手段。信息披露的内容覆盖了公司治理情况、财务情况、年度经营成果、战略规划、现行股权架构、“三会一层”成员、高管薪酬福利、关联交易情况、重大风险提示、各项考核评价和员工情况，等等。

良好的公司治理结构可以保障公司完整、准确、及时地披露公司关键信息，因为公司治理中包含了信息披露的制度要求、披露标准、披露责任人、披露范围和披露方式等。对于公司利益相关者而言，信息披露的内容是其了解、评价公司的重要途径，无论是内部利益相关者还是外部利益相关者都会根据公司披露的内容来进行与公司相关事项的决策。在利益相关者与公司的互动中，可以基于信息披露的内容来要求公司通过内部协议或者内部规则的方式，确定利益相关者的范围、权利和权利保护机制，如公司对员工利益的保护，以及由此而产生的员工通过职工代表大会等制度参与公司治理的机制。

本书以有限责任公司和股份有限公司为讨论场景，从公司治理的本质和使命出发，从公司战略、章程、“三会一层”、绩效考核、奖惩措施等方面来全面拆解公司治理实务，帮助读者了解公司治理的价值体系、运作机制。作者系统梳理了实务工作中的要点难点，并提出了切实有效的应对措施，同时提供了60多份实务工作中bi备的文件模板，让读者可以拿来就用，方便高效。

杭东霞，华东政法大学学士、东南大学MBA，经济师。
　　23年法律职业经历，历任中国平安人寿保险股份有限公司理赔法务岗、专职律师、大型国有企业法务负责人、尚德太阳能企业法务部总经理、上海均瑶(集团)有限公司法务证券部总经理，上海华瑞银行董事会秘书。现任江苏商业大厦集团有限公司副总裁、上海均瑶医疗科技有限公司副董事长，兼任上海仲裁委员会、上海国际经济贸易仲裁委员会、杭州仲裁委员会和无锡仲裁委员会的仲裁员。《中国外汇》《法人》等专业杂志的长期约稿作者。
　　在不同的工作平台主办了城市重点项目，组建了大型引导基金，成功办理了境外公司收购案件、资本市场并购案件、新加坡等境外仲裁案件、美国等境外破产案件、美国集体诉讼案件、“双反”案件等重大案件，同时积累了丰富的日常法务工作、公司治理、团队建设等经验。
　　荣获2019年度“全国优秀总法律顾问”十强称号（中国法务协会全国优秀法务评选），2019年《商法》杂志年度法务团队成就大奖、资本市场优秀法务大奖、资产证券化优秀法务大奖。出版了专业著作《法务之道》与《法务之术》。

陈颖芳，毕业于中国科学技术大学，国际信息系统审计师、国际注册内部审计师，具有15年金融行业职业经历，先后在中外资银行总行担任审计部负责人职务，金融科技、审计稽核、风险管理和公司治理的经验丰富。