行动学习实战指南
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作者石鑫
出版社清华大学出版社
ISBN9787302522553
出版时间2019-02
装帧平装
开本16开
定价68元
货号1201856909
上书时间2024-12-22
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
石鑫，众行行动学习研究院院长、首席顾问，拥有20年组织学习领域的研究与实践经验，先后帮助100多家企业导入和实施了行动学习项目，著作包括《搞定不确定——行动学习给你答案》和《行动学习成就高绩效团队》。
目录
第1部分理论篇
第1章培训不落地的破解之道
1.1培训不落地之痛/5
1.1.1基于菜单选择培训课程——所学非所用/6
1.1.2基于绩效考核实施培训——所知非所行/6
1.1.3基于素质模型定制课程——中看不中用/7
1.1.4基于岗位构建学习地图——费力不给力/7
1.2三大障碍阻碍培训落地/8
1.2.1技术性障碍让培训学用脱节/9
1.2.2适应性障碍让培训知行不一/9
1.2.3制度性障碍让培训劳而无功/9
1.3行动学习破解培训不落地/9
1.3.1传统培训“学以致用”的逻辑谬误/10
1.3.2行动学习“用以致学”的颠覆路径/11
1.3.3行动学习全面突破三大障碍/11
1.4案例：某制造业集团在降本增效中学习成长/12
1.4.1紧扣战略选课题/13
1.4.2围绕课题建小组/13
1.4.3激励小组创绩效/13
1.4.4突破绩效共成长/14
1.5本章总结：行动学习——培训落地根本解/15
1.6学习反思：智慧火花，精彩再现/16
第2章行动学习是什么
2.1行动学习的兴起历程/20
2.1.1生而不凡——诞生于很好科学殿堂/20
2.1.2初显峥嵘——助力比利时经济腾飞/22
2.1.3惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇/22
2.1.4舞动大象——缔造郭士纳不朽神话/23
2.1.5引爆业界——成为人才发展新范式/24
2.1.6西学东渐——成就华润和中粮奇迹/24
2.1.7全面兴起——震动中国本土企业界/25
2.2行动学习的六大特征/25
2.2.1以解决复杂难题为载体/26
2.2.2以发展多元化小组为中心/27
2.2.3以促进质疑与反思为重点/27
2.2.4以进行行动验证为落脚点/28
2.2.5以实现学习与发展为目的/29
2.2.6以借力促动师促动为手段/29
2.3行动学习的三种类型/30
2.3.1个人议题型——解决个人难题，发展个人领导力/31
2.3.2组织议题型——解决组织难题，发展组织领导力/31
2.3.3工作场所型——融入工作场所，发展团队领导力/31
2.4行动学习的四大原理/32
2.4.1在战争中学习战争——人类一般行为理论/32
2.4.2反思经验沉淀智慧——经验学习圈理论/35
2.4.3持久转变心智模式——双环学习理论/37
2.4.4集体顿悟洞见未来——U型理论/39
2.5行动学习的六大流派/43
2.5.1自然学习派——专注解决问题，学习自然发生/43
2.5.2科学方法派——遵循科学方法，质疑转变范式/44
2.5.3经验学习派——强化经验反思，洞悉客观规律/45
2.5.4批判反思派——培养批判思维，转变心智模式/45
2.5.5自主协作派——自发组织推进，成为工作方法/46
2.5.6众行绩效派——借鉴各大流派，专注绩效提升/47
2.6本章总结：行动学习——组织发展新范式/47
2.7学习反思：智慧火花，精彩再现/48
第2部分实战篇
第3章攻克组织绩效难题
3.1项目引进“两前提”/52
3.1.1前提一：聚焦悬而未决的难题/53
3.1.2前提二：获得组织高层的支持/53
3.2项目成功“六角色”/55
3.2.1项目推动的发动机——发起人/56
3.2.2项目过程的协调者——召集人/57
3.2.3解决问题的催化剂——促动师/58
3.2.4小组课题的推进者——组长/58
3.2.5解决问题的行动者——组员/59
3.2.6专业知识的支持者——专家/60
3.3项目推进“七步骤”/61
3.3.1选择课题——发起项目，聚焦难题/61
3.3.2组建小组——选择人员，确定周期/63
3.3.3启动项目——澄清课题，凝聚共识/65
3.3.4研讨问题——质疑认知，转变范式/66
3.3.5执行计划——推进方案，验证假设/67
3.3.6复盘评估——反思过程，升华成效/68
3.3.7固化分享——固化成果，分享传播/68
3.4案例：攻克食品龙头企业的绩效顽症/69
3.4.1症状：一抓就见效，一放就反弹/69
3.4.2处方：用众人之智，治绩效顽症/70
3.4.3治疗：难题是起点，绩效为落点/71
3.4.4相济：高层搭平台，小组唱主角/72
3.4.5启动：上下互承诺，全员聚共识/73
3.4.6探索：找解决方案，促范式转变/75
3.4.7验证：行动中迭代，复盘中成长/77
3.4.8成效：同行在亏损，我们已盈利/78
3.4.9巩固：活动常态化，避免运动化/79
3.5人员成长“八历程”/80
3.5.1受到冒险的召唤——行动学习是一个挑战/83
3.5.2克服内心的抗拒——帮助学员放下恐惧/84
3.5.3跨越熟悉的门槛——鼓励学员走出舒适区/85
3.5.4期盼天使的守护——适时给予帮助/86
3.5.5面对恶魔和阴影——支持学员转变范式/87
3.5.6发现未知的自己——促成新范式形成/88
3.5.7炼就全新的自我——强化学员新技能/89
3.5.8放大为公众价值——让星星之火燎原/90
3.6本章总结：行动学习——组织支持下的有效挑战/91
3.7学习反思：智慧火花，精彩再现/93
第4章突破团队绩效目标
4.1阻碍团队绩效达成的四大障碍/96
4.1.1障碍一：目标不清晰/96
4.1.2障碍二：责任不明确/97
4.1.3障碍三：反馈不及时/97
4.1.4障碍四：人员不投入/97
4.2绩效派行动学习的124N1流程/98
4.2.1项目四定：1天深度会谈/98
4.2.2项目启动：2天启动会工作坊/98
4.2.3复盘推进：4个月复盘推进/99
4.2.4知识导入：N天知识培训/99
4.2.5总结回顾：1天总复盘/99
4.3群策群力六步法/100
4.3.1共启愿景：统一思想，激发意愿/101
4.3.2分析现状：共同分析，共同看见/101
4.3.3主动承诺：自愿担当，自愿承诺/101
4.3.4团队共创：共创行动，共识策略/101
4.3.5行动计划：写我所做，做我所写/102
4.3.6城镇会议：从要我做，到我要做/102
4.4行动学习复盘/102
4.4.1回顾目标：对照目标和结果/103
4.4.2盘点事件：盘点亮点和不足/103
4.4.3分析原因：分析成功和失败/104
4.4.4总结规律：反思经验和教训/104
4.5案例：中国本土银行“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习项目/104
4.5.1背景：没有最烂，只有更烂/105
4.5.2发起：慧眼如炬，凤凰涅槃/106
4.5.3启动：释放梦想，点燃激情/106
4.5.4跟进：成效初现，业绩喜人/107
4.5.5深化：不断成长，永不放弃/107
4.5.6感动：意外之喜，温情时刻/108
4.5.7成效：凤凰涅槃，绩效倍增/109
4.6本章总结：行动学习——团队赋能的有效手段/110
4.7学习反思：智慧火花，精彩再现/110
第5章促动战略落地
5.1阻碍战略落地的三大死穴/116
5.1.1死穴一：战略伪共识/117
5.1.2死穴二：运营不一致/119
5.1.3死穴三：人员无动力/120
5.2战略落地行动学习解决方案/120
5.2.1战略流程：凝聚共识/122
5.2.2运营流程：协同一致/122
5.2.3人员流程：激发动力/122
5.3案例：某食品集团国际事业部战略落地行动学习项目/123
5.4以战略研讨会凝聚共识/125
5.4.1共启组织愿景——愿由心生才叫愿景/125
5.4.2澄清共同理念——理念共享才是文化/127
5.4.3洞见战略机会——共同分析方有共识/131
5.4.4共创关键战略——共同参与才有承诺/132
5.4.5聚焦重点目标——瞄准靶心方能获胜/135
5.5以四维对话会增进协同/138
5.5.1协同关键行动——真诚对话才会协同/139
5.5.2协同运营体系——及时变革方能一致/141
5.6以战略复盘会激发动力/142
5.6.1动态推进战略——步步为赢才有动力/142
5.6.2兑现激励承诺——凸显价值才能牵引/143
5.6.3确定人才计划——因材适用方得人心/144
5.7战略落地行动学习工作坊/146
5.7.1营销战略工作坊/146
5.7.2绩效指标落地工作坊/149
5.7.3战略专题分析工作坊/152
5.8案例：隆中对——小青年给大叔上的战略课/153
5.8.1愿景启动：刘大叔的创业梦/153
5.8.2机会分析：诸葛亮的方法论/157
5.8.3策略组合：抓机会点的策略/162
5.8.4方案决策：实施战略的顺序/163
5.9本章总结：行动学习——统合战略的制定与执行/166
5.10学习反思：智慧火花，精彩再现/167
第6章促动商业模式转型
6.1商业模式转型的七大心智误区/171
6.1.1误区一：遭遇危机才需转型/171
6.1.2误区二：转型就是推倒重来/172
6.1.3误区三：不懂得营造紧迫感/173
6.1.4误区四：伪共识当成了共识/174
6.1.5误区五：重预算轻愿景感召/174
6.1.6误区六：认识不到体系障碍/175
6.1.7误区七：混淆了探索与执行/175
6.2以转型研讨会破除心智误区/176
6.2.1澄清现状：描述商业模式，理解转型本质/176
6.2.2颠覆推演：营造紧迫氛围，凝聚转型共识/178
6.2.3共启愿景：发挥愿景张力，凝聚转型力量/179
6.2.4创建原型：构建商业模式，凝聚原型共识/179
6.2.5启动创业：组建创业团队，探索商业模式/180
6.3以精益创业探索商业模式/181
6.3.1客户探索：寻找天使客户，确认潜在痛点/181
6.3.2客户验证：推出产品原型，快速迭代更新/183
6.3.3客户积累：聚焦早期市场，积累细分客户/184
6.3.4公司运营：放大商业模式，开始正式运营/185
6.4精益创业行动学习解决方案/186
6.4.1激活期：凝聚转型共识，激发创业动力/187
6.4.2孵化期：精选创业项目，提供天使资金/187
6.4.3加速期：评估商业模式，选择投资项目/188
6.5案例：从0到15亿——华蒙通逆袭生鲜领域/189
6.5.1大干快上——生鲜创业致死之源/189
6.5.2精益创业——华蒙通的制胜之道/190
6.5.3洞见商机——解决生鲜供应之痛/190
6.5.4客户探索——找准客户真实痛点/192
6.5.5客户验证——快速迭代解决方案/192
6.5.6客户积累——引爆细分目标市场/193
6.5.7逆袭秘诀——行动学习保驾护航/194
6.6本章总结：行动学习——不确定时代的确定解/195
6.7学习反思：智慧火花，精彩再现/196
第7章促动领导力发展
7.1领导力发展导向的行动学习/200
7.1.1遭遇“变态”要求：先证明胜任再上岗/201
7.1.2创造“上岗”经历：攻克上级绩效难题/202
7.1.3领导力发展行动学习解决方案/203
7.2领导力发展五步骤/203
7.2.1澄清发展目的：以组织战略为导向/203
7.2.2开展素质测评：以素质差距为牵引/204
7.2.3设计项目方案：以行动学习为手段/205
7.2.4推进实施项目：以解决难题为牵引/206
7.2.5评估发展效果：以持续提升为目的/207
7.3案例：行动学习双引擎，绩效能力两提升/208
7.3.1澄清目的：优化改进运营，提升组织效能/208
7.3.2测评反馈：实施素质测评，发现能力短板/209
7.3.3制定方案：行动学习牵引，统合发展手段/211
7.3.4推进实施：攻克运营难题，促进范式转变/212
7.3.5效果评估：绩效成效显著，能力提升明显/213
7.4高管论坛/213
7.4.1选题：以紧扣战略为原则/214
7.4.2周期：以季度、月度为周期/215
7.4.3实施：以解决难题为主体/215
7.4.4机制：以推进执行为目的/216
7.5案例：GE的LIG论坛——伊梅尔特的管理抓手/216
7.5.1事前准备：更新战略，测评现状/217
7.5.2集中研讨：研讨战略，补充知识/218
7.5.3跟进行动：建立承诺，实施变革/218
7.5.4项目成效：绩效倍增，组织很好/218
7.6本章总结：行动学习——领导力发展有效手段/219
7.7学习反思：智慧火花，精彩再现/219
第3部分升华篇
第8章打造“赢的游戏”
8.1游戏——难以拒绝的诱惑/224
8.1.130亿小时：全球玩家每周总耗时/225
8.1.2内在回报：玩家痴迷游戏的原因/225
8.2内在回报——人类行动的底层动力/226
8.2.1目的感：认可目标的意义/226
8.2.2能力感：体验忘我的快感/227
8.2.3进展感：看到胜利的曙光/227
8.2.4自主感：选择行动的自由/228
8.3游戏的秘密——四个关键特征创造内在回报/228
8.3.1目标明确激发目的感/228
8.3.2升级规则激发能力感/228
8.3.3即时反馈激发进展感/229
8.3.4自愿参与激发自主感/229
8.4行动学习是“赢的游戏”/229
8.4.1共设目标激发目的感/230
8.4.2挑战任务激发能力感/230
8.4.3持续复盘激发进展感/230
8.4.4平等自愿激发自主感/230
8.5GAME模型——释放群体智慧，达成绩效目标/231
8.5.1Goal：共设目标/231
8.5.2Accountability：自愿担当/233
8.5.3Marking：记分激励/234
8.5.4Empowerment：赋能行动/237
8.6GAME之旅——让GAME成为组织的操作系统/238
8.6.1启动：群策群力，凝聚共识/238
8.6.2推动：大力推进，强化模式/239
8.6.3调整：阶段反思，持续提升/240
8.6.4优化：坚持推进，树立标杆/240
8.6.5固化：育成习惯，融入文化/241
8.7本章总结：行动学习——重装组织操作系统/241
8.8学习反思：智慧火花，精彩再现/242
第9章建设学习型组织
9.1行动学习是学习型组织建设的有效解/244
9.1.1学习型组织建设的五项修炼/244
9.1.2行动学习高度契合五项修炼/246
9.2学习型组织建设行动学习解决方案/247
9.2.1以战略落地为主线/247
9.2.2以绩效提升为明线/248
9.2.3以人才发展为暗线/248
9.2.4以高管论坛为抓手/248
9.2.5以融入工作为落点/248
9.3案例：华润集团学习型组织建设/249
9.3.1以高管论坛项目推进和引领学习型组织的建设/250
9.3.2以绩效提升项目提升经理人的质疑与反思精神/251
9.3.3以领导力发展项目塑造经理人的学习基因/251
9.3.4以战略落地项目提升组织应对未来挑战的能力/252
9.4行动学习建设学习型组织的四个阶段/253
9.4.1运营优化：以绩效提升激活组织/253
9.4.2战略优化：以战略落地深化学习/254
9.4.3全面发展：以高管论坛引领推进/254
9.4.4成为常态：以制度体系固化模式/254
9.5本章总结：行动学习——学习型组织建设的有效解/255
9.6学习反思：智慧火花，精彩再现/255
第10章促动组织转型
10.1组织发展的两大趋势/259
10.1.1趋势一：雇用式关系远去，分布式协作到来/259
10.1.2趋势二：金字塔组织谢幕，平台型组织登场/260
10.2组织转型的误区与对策/261
10.2.1误区：改变治理结构转型/262
10.2.2对策：转变心智模式转型/263
10.3行动学习对组织转型的价值/265
10.3.1价值一：基于难题解决创建有效合作/265
10.3.2价值二：激发所有参与者的内生智慧/265
10.3.3价值三：释放所有参与者的内驱动力/266
10.4本章总结：行动学习——组织转型催化剂/266
10.5学习反思：智慧火花，精彩再现/267
第4部分修炼篇
第11章促动技术概述
11.1促动的三大价值/272
11.1.1促动使团队会议更高效/272
11.1.2促动使团队管理更轻松/273
11.1.3促动使员工成长更迅速/273
11.2促动师的四大信念/273
11.2.1相信每个人都拥有独有的优势和天赋/274
11.2.2相信每个人都会为自己做出优选的选择/274
11.2.3相信每个人都会为自己的选择做出改变/275
11.2.4相信人被理解和支持时就会迅速成长/275
11.3促动师的三个角色/275
11.3.1派对主人：热情好客的东道主/276
11.3.2流程专家：项目流程的设计师/276
11.3.3团队教练：团队成长的“助产士”/276
11.4本章总结：促动——内驱力激发之道/277
11.5学习反思：智慧火花，精彩再现/278
第12章派对主人
12.1Space：氛围轻松的空间/280
12.1.1场地选择：避免干扰/281
12.1.2座位安排：轻松有序/281
12.1.3空间装饰：突出主题/281
12.1.4场地环境：干净整洁/281
12.2Time：张弛适当的议程/281
12.2.1议程安排：明确清晰/282
12.2.2议程推进：动态灵活/282
12.3Eventfulness：丰富多彩的活动/282
12.3.1用幽默活跃气氛/282
12.3.2用游戏提升能量/283
12.3.3用音乐营造氛围/283
12.3.4用奖惩强化纪律/283
12.3.5用竞赛提升参与/283
12.3.6用庆祝凝聚团队/283
12.4Product：可见可感的成果/283
12.4.1理性成果：切实的交付物/284
12.4.2感性成果：预期的体验感/284
12.5Style：亲和可信的风格/284
12.5.1营造尊重的氛围/285
12.5.2激发热情的语言/285
12.5.3采用安全的方式/285
12.5.4关注每位参与者/285
12.5.5创造融洽的沟通/285
12.5.6不随意评价观点/285
12.6本章总结：促动——以激发参与动力为起点/286
12.7学习反思：智慧火花，精彩再现/286
第13章流程专家
13.1项目设计五步骤/290
13.1.1发起：选定项目，预做准备/290
13.1.2启动：开启航程，凝聚共识/291
13.1.3跟进：跟踪辅导，复盘推进/291
13.1.4培训：导入知识，强化学习/291
13.1.5总结：回顾反思，固化模式/291
13.2工作坊设计六部曲/291
13.2.1预备：确认需求，预做准备/292
13.2.2导入：激发动力，开启旅程/292
13.2.3研讨
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