自我管理方法论

前 言

本书不是一本培训教材，而是自己在思考一些问题时所做的记录。

我的思考基于以下逻辑：

如果人生是一颗树，那么名誉与物质就是花和果，而这两者又来自我们的行为（树枝）、思维（树干）、心态（树根）、愿景（种子）。由树的生长规律可推论出：人的愿景影响了心态，心态影响了思维，思维影响了行为，行为决定了能取得的名誉与物质。

根据思考的逻辑，我将书分为五章。第一章的主题是“愿”，内容与目标相关；第二章的主题是“心”，内容与心态相关；第三章的主题是“思”，内容与思维相关；第四章的主题是“行”，内容与方法相关；第五章是在形成自我管理方法论时曾有过的一些思考。

在这要特别说明：自我管理落地后，实施的逻辑与思考的逻辑是相反的，即行为改变了思维，思维改变了心态，心态改变了愿景。

本书有三个特点：

1.内容简单。我没讲太多的逻辑分析，更多是讲如何做，因为我相信读者自己会去思考背后的逻辑并能够举一反三。引发读者思考，这是我希望发生的事。

2.源自实践。本书所讲内容都是我在工作实践中遇到形形色色的问题时产生的思考，相信很多读者也曾在工作中遇到过同样的问题。

3.大量留白。留白的目的是希望读者在阅读的过程中拿起笔来，写下自己的思考。

05 管理者的自我管理/

八、两个管理工具

（一）川南OTACSRNIO决策分析法

1.初衷（O）。

为什么要做这件事？

还有其他办法能达到目的吗？

这个初衷有个人情绪的成分在里面吗？有个人喜好的成分在里面吗？有个人欲望的成分在里面吗？

2.目标（T）。

这个项目或这件事情的目标是什么？

用什么数字或者现象来衡量？

这个目标能促使我们改变自己吗？

3.优势（A）。

我们是否有这方面的积累性优势？它是什么？能肯定吗？

4.机会（C）。

目前的外部环境是否有利于做这件事情？外部环境是否正处于变化中？

我们凭什么抓住这个机会？

5.策略或人选（S）。

是自己干还是选人来干？

做这件事情的策略是什么？是创造吗？是借鉴吗？是模仿吗？是习惯吗？

这件事情谁来做合适呢？为什么？其能获得的利益是什么？

6.要求（R）。

要做这件事情，我们需要具备什么？

我们将如何满足要求？

我们自己要改变什么？

7.负假设（N）。

如果最终没有达到我们的目标，该如何处理？

我们能否承受投入所带来的风险？

我们的具体方案是什么？

8．投入（I）。

做这件事，我们费用方面的直接投入是多少？

做这件事，我们的时间、精力投入几何？

做这件事会影响我们正在做的其他事情吗？有哪些？

9.产出（O）。

做这件事，直接产出是多少？

做这件事对我们提升工作效率有多大帮助？

做这件事提升了我们的哪些优势？

（二）问题思考决策法

1.定义问题。

我们到底要做什么？

问题=目标-现状

2.构建逻辑：经验—理论—现象。

3.思考现状。

4.找到最优策略。

5.场景及应用倒推。

九、最重要的三点

（一）做即正确

事情做得对不对，是需要结果来验证的，在结果出现之前，谁都不知道做得对不对，只能边做边看。因此，从这个角度来看，“做”的行为本身是正确的。

迈出做的第一步，就实现了从“0”到“1”的跨越，往后的所有事都是在“1”的后面加“0”。

（二）工作即训练

要想提升能力，就要不断从实践中取得感知，在实践中验证想法，在实践中主动思考。因此，我们大可把每项工作都当成训练项目，用工作训练我们的心性、思维、动作。我们应更看重在工作中学习的过程，而非工作的结果。

（三）思考自己能做什么

有很多事情，如果我们不去做，那么永远都不会明白。因此，不要总是去想“为什么要这么做”，想得再多你也想不出个所以然，要去思考“我能做什么”并迅速采取行动，这样做才是有意义的。

为了帮助那些想在工作中提升自己的人，作者通过自己多年的工作经历，不断寻找工作背后的逻辑，以及提高工作效率的方法，以逻辑维度为主框架，从“愿（目标）、心（心态）、思（思维）、行（行为）”四个方面，为读者提供了具体的问题解决方法、解决工具并进行了说明。该书内容通俗易懂，便于员工理解；标题场景化，便于员工找到对应点；文字简洁，便于读者阅读。

本书是作者的《管理方法论》《销售方法论》《经营管理方法论》《自我管理方法论》系列图书中的一本，作者希望能通过这套书的出版，为企业员工解决企业管理类图书中不曾提到的实际问题，并进行正向的说明。

崔迎，四川省川南酿造有限公司总经理，曾在国企、私人企业担任过市场经理、营销总监、总经理等职务。2014年担任四川省川南酿造有限公司总经理后，大胆地进行了3次企业战略改革、2次管理体系改革，成功地将该公司的营业额翻了数倍。曾在《销售与市场》杂志发表了《从不摆上台面的营销人经理》《一位营销总监写给经销商的一封信》等论文，现在网络上流传的“销售人员52条”就来自作者的论文，属于作者原创。

企业中就两件事：一是经营，即“外部战争”；二是管理，即“内部竞赛”。

（一）外部战争

在非垄断行业，我们和对手在产品、渠道、消费者等领域展开了一场“你死我活”的战争。关于这场战争，第一，战争没有规则，但要讲道义。没有道义的打法会带来短暂的胜利，但最终会导致失败。而所谓“道义”，就是我们平常说的“底线”。第二，要有战斗意识。当看到我们的产品不如别人时，或者看到对方已经发起进攻时，必须采取战斗行动，如果不行动，那么就等于举白旗投降。第三，战术和战略之间存在辩证关系。整体上以战略为导向，局部的、阶段性的打法则以战术为导向，而战术会推动战略的变化。战术的核心就是适用性，即以“可以做到”为导向，这也是一切方案执行的关键。

（二）内部竞赛

内部竞赛是一场场赛跑，目标是终点线，而企业的规则就是赛跑的规则，参赛者在跑的过程中不能犯规，也不能越出跑道。

赛跑能否取胜的关键点之一是起跑的动作。有的人在发令枪没响之前就已经做了充分的热身活动，枪一响便迅速冲出；而有的人热身不足，反应迟钝，发令枪响了还停留在原地。

能否取胜的关键点之二是跑的速度。有的人眼中只有目标，全力冲刺；而有的人则边跑边东想西想，琢磨比赛是否公平、身体状态是否不佳。

能否取胜的关键点之三是遵守规则的情况。有的人虽然冲得快，但快到终点时犯了规，前功尽弃，而有的人则光惦记着不能违规，脚步迈得过于缓慢。

一言概之，能承受多大的压力，就能做出多大的业绩，那些无惧战斗和竞争，努力而坚定前行的人，也将在物质、精神、人格等方面有更多、更完美的收获！