黄沙百战穿金甲

梅花香自苦寒来（序） 

孟晚舟

十年前，华为财务总是被批评，被任总批评，被业务批评，被客户批评，被员工批评，我们就像无头苍蝇般手忙脚乱，疲于奔命。

十年后，我们还是会被批评。不过，此批评非彼批评，对财务的批评不再是指责，不再是抱怨，是期望，是包容，是等待，是推动，更是鞭策。我们就像树苗般渴望成长，努力成长，不断成长。

昨天，我们知耻而后勇，背负着压力，蹒跚着走出混乱。今天，我们谋定而后动，坚守着信念，努力构筑价值。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，感谢田涛老师为我们写下这个注脚，酸的、甜的、苦的、涩的，满满的回忆，真真的感受，就让它们陪着我们再次展翅高飞吧！

我相信，曾经并肩作战的同事，会为此流下热泪；我更相信，还要并肩作战的同事，必将更加意气风发。

打开作业边界

项目是经营管理的基本细胞，唯有扎扎实实地把每个项目管好，企业的整体经营才能保持稳健。我们为每个合同配置了项目财务，他们协助销售经理对客户交易习惯进行分析；协助交付经理展开细致的现场管理；协助账务团队完成准确的会计处理。他们扑在合同上，扑在项目上，跟着交付工程师下站点，跟着客户经理参加谈判，无处不在的努力，矢志不渝的执着，如星星之火般可以燎原。

某项目的CFO（首席财务官），顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月例行稽查站点支付情况，落实站址道路的修建计划，在实践中改进，在改进中实践，仅项目修路成本就降低350万美元；驱车至两千米深的大峡谷谷底，与站点工程师、分包商实地考察站址路况及环境，制定“峡谷站点交付成本的降低方案”，虽然仅仅涉及十个站点，但项目财务团队骨子里分毫不让的执拗，得到了业务团队的高度认可。

2016年，某国汇率大幅波动，未来的经济前景极为不确定，该国项目财务主动请缨参战，从后台走到前台，从内部走到外部，从支撑走到推动：合同谈判前，收集信息、仔细测算，匡算合同整个履约周期内可能的外汇损失；合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益；合同签约后，一刻也不松懈地投入到项目经营上，跟踪我司交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作进展，尽可能地缩短现金流出与流入的时间敞口。

对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课；没有写在岗位职责中的管理机会点，更是我们实现价值增长的选修课。

我们的目标就是要成为ICT（信息和通信技术）行业的*财务实践者。

打开管理边界

2007年，内控管理作为IFS（集成财经服务）变革的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，砺得梅花香。今天，内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，以“流程责任”和“组织责任”为基础的全球内控管理体系正在经营管理活动中发挥着独特的价值。

内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果的改善上”。沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域地沟通，一个一个组织地讲解，逐个确定本领域、本组织的内控建设目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现。

某代表处内控团队推行的“自动化验收、开票与核销系统”，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。从内控的角度，流程化作业更规范、更清晰；从经营的角度，债权债务被准确确认，客户回款加速流入。

L 代表处内控团队同样围绕着经营痛点展开作业，他们选择的主攻方向是“客户PO（订单）自动对接”。项目实施后，当年就减少了3200万美元的应收账款差异，减少了1100万美元的退货损失。

内控管理在“润物细无声”的过程中，实实在在地带来了经营收益，也渐渐被业务接受、认可。庞大的、复杂的组织在运转时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，内控是润滑剂；分权制衡、数据透明，内控是制动器。控制不是简单的“卡”“阻”“守”，控制始终要以终为始地围绕着“多产粮食、增加土壤肥力”为目的。

打开控制边界

二十年前，任总就提出“业务为主导、财务为监督”的十字方针，我们从不理解到有点理解，从不接受到完全认同，逐步沿着这个方向持续构建专业能力。经营的目标不仅仅是“有利润的收入”“有现金流的利润”，更要关注经营结果的可持续性。

从2007年开启内控变革至今，我们基本构建了“4×3”的财务风险管理体系，基于三类风险、三角联动、三道防线、三层审结的设计，开展风险管理活动。

我们将经营活动可能面临的风险分为三类：战略风险、运营风险和财务风险。对每类风险所包含的风险事项进行澄清及确认，推动各风险事项的责任人围绕着“识别、评估、应对、监控、报告”展开风险管理的循环作业。目标是将系统性风险爆发的可能性降到*。

设在伦敦、东京、纽约的财务风险控制中心，以专业视角对财务架构、财务策略、经营活动、调控节奏、压力测试进行独立评估，他们作为财务的“蓝军”组织，在财务的关键领域展开主动性审视，挑战“红军”权威，触发“红军”思考。目标在于管住财经领域的系统性风险及关键风险。

在业务流程中建立起事前、事中、事后的三道控制防线。*道防线是各级业务主管，他们在作业活动中承担当然的流程责任及管理责任。第二道防线是内控与稽查团队，他们基于不同的方法、不同的角度，支撑业务主管有效承担流程责任。第三道防线是审计组织，通过对“点”的不规律、不定期核查，形成对各个层面、各个领域的威慑。

三层审结，是指独立的CFO体系、中央集权的账务及资金组织所构建起的账实相符和账账相符体系。我们在各管理层级都配置了财务组织，从项目到国家，从平台组织到Business Group（事业部），基本上，每位主管身后都有一名专职CFO在支撑他的工作。第二层审结是在会计核算的过程中实现，账务团队向前管住业务，确保进入核算的业务数据均符合流程及授权的规范性要求，确保每笔账务处理源于业务实质，做到账实相符；资金团队每日完成全球所有银行账户的对账工作，向前守住银行，确保每笔资金流动源于我司的账务处理，做到账账相符。

控制的目的，并不是控制本身，而是“合理授权、有效行权”的制度性保障。通过对“面”的控制，保障企业能够持续稳健地经营；通过对“线”的控制，确保关键风险、系统性风险始终处于极低水平，不爆发企业难以应对的风险；通过对“点”的控制，帮助干部队伍在自我反思、自我改进中更加成熟。

接近炮火的队伍，拥有现场指挥权，敢于行权，积极行权；承担全球管理责任的组织，拥有后台监督权，合理授权，有效控制，这就是我们理想中的控制机制。

打开组织边界

一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收能量，才能获得持续不断的成长动力。

在过去的两年里，我们努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，我们首次尝试在英国举行财经专场招聘会，迈出海外优秀学生获取的*步。现在，我们的财经团队中，已有数百名来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁的优秀学生，他们正逐渐成为我们的新生力量。在他们身上，我们看到了改变世界、实现组织价值、驱动个人成长的强烈渴望，他们有激情，有冲劲，有方法，有耐心，有极强的学习能力、极宽的思维方式、极广的知识结构，让我们充满了期待，期待他们走得更稳、跑得更快，期待着他们早点绽放耀眼的光芒。

与此同时，我们贴近人才搭组织，贴近人才建能力。

税务规划团队、关联交易团队已经整建制搬迁伦敦，外汇交易和现金资产管理的部分职能也搬迁到伦敦。我们发现，在欧美市场更加容易获取*财务专家，他们有极强的专业经验、极佳的行业影响力、极广的资讯渠道，他们的加入，拉动着我们的专业能力快速走上新台阶，打开一道我们无法触及的思想大门。

能与这些令人尊敬的*专家共事，是我们这些渴望成长的年轻人的*非物质激励。

打开思维边界

在一切边界中，*难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维定式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；只有突破作业方法的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。我们很幸运，能够在ICT技术的领先企业中成长，我们有机会、有能力、更有意识用先进武器装备队伍。

在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准场景的会计核算工作交由计算机完成。仅员工费用报销事项，我们一年的单据量超过120万单，员工通过网络实现自助报销的同时，计算机根据既定会计核算规则直接生成会计凭证，并驱动银行付款指令生成； 支付指令可以在两分钟内传递至全球任一开户银行。计算机同时又承担了每日银行账户的对账工作，自动核对每笔资金流动与会计记录的差异，将可疑交易弹出到人工后台进行再次核查。

我们在全球实施的RFID（射频识别）物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在固定资产表面，每5 分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷情况。部署RFID后，全球的固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人/天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新，使我们在资产管理方面能够有的放矢。

在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12 个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，*小偏差仅800万美元。对于在170个国家和地区实现销售、收入规模约800亿美元、年度现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。

税务的全球作战大屏即将部署在伦敦，全球所有子公司的基本信息、纳税遵从情况、贸易路径、子公司滚动预测等，都将集成显示在作战大屏上，这将有助于我们在经营结果不确定、税收实践不确定的客观环境下，构建起一支“招之即来、来之即战、战之即胜”的高效的全球移动作战组织。

打开能力边界

财经团队的每个成长脚印里，都有说不完、数不清的故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织前进。

存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美元实现再利用；清理超期存货7500 万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善……这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，交付、供应、财经组成联合工作组，提出了“三年做到全球存货账实相符”的目标。言必行，行必果，如今，我们兑现了当初的承诺。

账务核算已经实现了全球7×24小时循环结账机制，充分利用共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则、同一系统逻辑下，共享中心接力传递结账工作，极大缩短了结账的实际天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170 系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心的“日不落”循环结账机制，以*快的速度支撑着130 代表处、各经营组织及时获取经营数据。每月第五个工作日，全球两百多家子公司均能按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求分别出具财务报告。

传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。

财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计……伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。 看庭前花开花落，望天空云卷云舒，写不完，说不尽。

田老师主编的这本书，是华为财经十年成长的汇集，是回忆，更是努力；是故事，更是领悟；是对我们的赞许，更是对我们的鞭策。逆水行舟，不进则退，我们必将更加努力、更加奋进、更加开放，让青春的火花，点燃无愧无悔的人生。

一颗芯片连万物

作者：曾　超　*　文字编辑：刘　军

作为一名财务人员，我擅长让数字说话，但这次，我要让物品“开口说话”。

这是个艰难的过程，我们在磕磕绊绊中探索与成长。它们也从“呱呱坠地”到“牙牙学语”，一路蹒跚走来，终于“开口”与人“交流”。

“你在哪里？”“空闲还是忙碌？”它们虽然只会几句简单的“问答”，但对于我们来说，却是资产管理上的一大飞越。

三年来，面对资产管理困境，我们用一颗芯片搭建起公司资产物联的大网，让万物有了“生命”。

人海战术管理方式走进死胡同

“名下挂的一件资产在公司内部找不到了，盘点时说要赔偿，居然要上千块。”

“完了，我名下挂着的资产快一百项了。有些借出去就没了去向！”

“以前在实验室，全部仪器仪表都挂在自己名下，算起来真的有好几千万资产，一堆人天天借来借去，资产盘点时找仪器找得发疯！”

2013年6月份，我从财经规划部调任CAPEX（资本支出）管理部，核心任务就是负责公司庞大数量资产的管理，我常常听到员工对资产管理的抱怨。

我非常理解员工的抱怨，公司八十多万件固定资产全部挂在员工名下，员工除了本职工作，平均每人还要管理三四件资产，但资产经常在员工与部门间“跑来跑去”，员工很难看得住，找资产就跟大海捞针一样困难。

我们管理起来也相当棘手，每年的盘点工作就像一场漫长的马拉松长跑，即便盘点工作全员参与，耗时半年，我们也不能完全掌握资产安全和使用情况，每年资产丢失、盘亏等直接损失约三百万美元。

我意识到，这种依靠人海战术的传统管理方式效率低、成本高，已经走进管理的死胡同。我们必须另辟蹊径，找到更有效的管理方法。

为此，我们与国内业界公司、顾问公司、华为美国研究所等进行了交流和讨论，发现大家普遍陷入管理迷茫，找不到非常有效的管理手段。“你们为什么不试试物联网？”一次跟黄朝文闲聊，谈起资产管理，他一句话点醒了我。那时，我刚好在看凯文·凯利的《新经济新规则》，其中对庞大数量物品的管理有两个经典阐述：网络即未来；单一功能的元件，以合适的方式连接起来，会产生奇妙的效果。这说的不也正是资产物联吗？

为此，我们特意成立了课题组。经过一段时间的研究，我们明确了物联思路。2013年下半年，我们开启了资产物联之路。

波澜中建立资产物联大网

资产物联，简单说就是让物品“开口说话”，主动向我们上报位置、使用情况等信息。我们*初设想是在市场上采购成熟的物联网产品，直接应用。可是当我们看过几轮展会，搜尽市场上所有物联网产品时，却发现没有一款产品能够满足我们的需求。

对外搜索无果，对内却有了新发现！

一天，同事席杨兴冲冲跑回办公室，像发现了新大陆般向我们宣告：找到了物联产品的原型！该产品已应用于公司制造部，由A公司生产。

我们看到，它采用RFID（射频识别）技术，通过在设备身上内置物联芯片，实现了“说话”。这颗芯片就像大脑一样，让设备能感知到自己的位置和使用情况并主动上报。没有生命的资产一下就有了生命的“脉动”，这不正是我们想要达到的物联效果吗？但它能达到我们商用的目的吗？

是骡子是马总要拉出来遛遛。我们立即拿了300个产品原型，在南京、上海和深圳三地实验室部署验证。三地验证结果来看，这款产品具备自动、实时和远程管理三大杀手级特性。

但该产品也存在一些硬伤：标签体积太大、使用场景有限、电池设计寿命太短、产品昂贵……

我们自然而然找到A 公司，希望改进产品并降低价格，但A公司产品改进缓慢，成本也始终难以降下来，我们却没有谈判砝码。在陷入僵局时，我们深刻认识到，华为必须建立和掌控全面、统一的产品技术标准，才能在公平、开放的前提下引入更多合作伙伴，*终提升产品品质和降低采购成本。

这跟我们做衣服是一样的，如果只有一家裁缝店，布料、设计风格、裁缝标准都由裁缝店说了算，你爱做不做、爱穿不穿，那我们便失去了议价能力；但如果有多家裁缝店，布料我们自己带，衣服尺码、设计风格都由我们自己决定，我们不就可以货比三家、优中选优了吗？

我们本来是打算盘的账房先生，要我们制定“裁缝”的标准，谈何容易！但我们并未退缩，在研发人员邹果等同事和其他部门的同心协力下，工作一点点取得突破：标签体积太大，我们蹲在实验室，亲自拿着小刀制作泡沫模型，探索*外观设计；电池寿命太短，我们挑战极限，将电池寿命从一年半延长至五年……

“布料”“设计风格”等标准就这么被我们死磕出来了，但“裁缝店”却迟迟不肯接单。有的说，你的“衣服标准”太高了，我们做不来；有的说，按你这个标准做出来的“衣服”，卖不了其他客户，不划算；有的说，谁知道你是不是来偷学技术，想自己开“裁缝店”？经过多次澄清与对标，终于有三家“裁缝店”愿意一试。

2014年下半年，产品终于交付，因为是按我们的技术标准和通信协议进行生产，产品立马有了质的飞越，性能提升了1/2，体积下降2/3，成本下降3/4。

2014年年底，我们开始对公司贵重资产安装物联芯片。设备能“开口说话”了，但我们还需要将他们上报的信息放在一个平台上进行管理和应用。于是我们建立了资产物联管理与应用平台。

目前物联网络已覆盖公司18.6万项固定资产，资产价值超过140亿元。资产物联管理方案日趋成熟，一张覆盖公司全球固定资产的大网基本成形。

找、借设备无须再“碰运气”

资产物联平台搭建起来后，资产位置、使用情况都由设备主动上报并呈现在平台上，员工可实现一键借用、一键共享和秒寻资产。

不久前，上海研究所无线产品线员工小刘接到任务，急需一台专用测试仪器做网络问题紧急定位，但他身边没有这台仪器，采购一台新仪器需要三个月以上时间，远水解不了近渴，他很是焦急。

“每个人去问，每个实验室去跑。设备在的话，就能借到；设备不在的话，只能白跑一趟。”习惯了借设备靠嘴的他没想到，这次，资产管理员将资产物联管理与应用平台推荐给他。

“像淘宝一样，一搜就能搜到想要的设备？”带着疑问，他打开平台发现，可以按照型号、描述模糊搜索，并且搜索到的设备位置由近及远、使用率由低到高排序。他一下子就找到了处于闲置状态的同款仪器，立即在平台提交了共享申请，顺利借到了仪器，成功定位问题。

借设备无须再碰运气了，找设备也只需动动手指头。休假月余归来，武汉一位同事发现，其名下价值3000美元的直流稳压电源不翼而飞！他焦急地找遍了办公楼每个角落，也没发现踪影；电子流上也没查到借用记录。

按规定，作为挂账人，他需赔偿仪器丢失费用。心灰意冷之际，他想到设备已植入芯片，可根据定位秒寻资产。他立即登入资产物联管理与应用平台，意外地发现，这个电源已“跑到”了另外一栋楼里。他依迹循踪，成功找回了电源。

员工享受到了切实的便利，而对于贵重资产较多的部门而言，资产物联的提升效果更为显著。引入物联方案以来，研发体系以及制造部门已实现1000多项资产共享，节省仪器采购费用2.5亿元。

“马拉松式”盘点，几分钟“跑完”

对于我们管理部门来说，此前历时数月的马拉松式资产盘点工作，现在也仅需数分钟就可完成，每年可减少资产盘点、巡检等资产管理工作9000人/天。

2013年，我刚加入部门的时候，刚好遇到一年一度的资产盘点工作启动，那时还没有物联管理方案，盘点起来相当头疼。

我们需要一层层发起盘点通知，一遍遍讲解盘点政策和规则，催促员工完成盘点。但各级员工有的忙于手头工作，有的不在资产现场，有的需要花费大量时间去找资产，只能不断催大家尽快完成。没完成资产盘点的需要进行赔偿，在这样的压力下，盘点进展通常也非常缓慢，需要半年多时间才能完成。

2015年实施RFID盘点后，相比于此前声势浩大的全员参与，我们只需一个人，不跑腿，不催促，只要动动手指头，在系统中导入一列需要盘点的资产编号信息，系统即能在数分钟时间内完成20万件资产盘点。效率有了“火箭式”提升！

根据2016年实际盘点数据，由于我们采用了这种IT化的盘点方式，减少了53%的人工盘点工作量。由于系统能够提供*近扫描时间和资产位置信息，针对系统盘点不到的资产，我们再组织员工进行人工盘点时，也能够缩小资产查找范围，提升盘点效率。

除了节省人力、时间，采用资产物联盘点还有另外一个好处，那就是能提升盘点质量。此前采用人工盘点时，我们对盘点质量没法把握，员工将资产信息上报了，说资产还在，可资产实际已经不见了，我们也无从得知。

为了改变这种局面，我们也曾想出一些办法。2014年后，我们推出“精品盘点”工程，要求员工在实施贵重资产盘点时，提供盘点实物照片作为证据。由此，盘点程序增加了员工借用相机、完成拍照申请、照片导出和上传等工作步骤，效率大打折扣。而现在，我们所有的盘点结果，都是基于IT实时数据说话，出具盘点结论更有底气了！

但这不是结束，只是开始。目前，我们仅仅能做到集中在热点区域的一半数量的固定资产联网，另一半广泛分布的固定资产仍需要手工作坊式的管理，要想实现公司全球资产物联的设想，还得突破网络这一关。

“蹭网”，突破资产全球“漫游”

网络是资产物联的基础，没有网络，设备装再多芯片，也如一部没有基站信号覆盖的手机。公司固定资产遍布170多个国家和地区，目前物联网络使用的是独立网络，用这种方式实现全球覆盖的话，需要再建设一张大网，不管是建设还是维护，都是非常大的工作量和成本投入。

一次在考虑如何实现网络全球覆盖时，我们发现公司WiFi 覆盖已经部署了六万个以上的接入点，员工出差到全球各个办公场所，都能实现WiFi 网络的自动接入，非常方便。那我们为何不“蹭网”呢？

我们开始考虑借助WiFi设备为RFID提供数据通道的方案，实现有WiFi 的地方就有RFID覆盖。目前，公司相关产品已经上市，并顺手一举将资产物联接入点设备成本降低80%。

鉴于此，未来一两年，我们计划在全球范围内推广使用该方案，实现有WiFi 的地方就有资产物联。这样，公司在未来所有资产的经常性变动就能尽在掌控之中了。

去年4月份，我出差到西班牙。西班牙是Telefonica（西班牙电信集团）系统部总部，下面有巴西、墨西哥等子网。西班牙一位资产管理员跟我说，总部的人经常去子网，资产也经常被携带到总部与子网间流转，一个资产账面显示是在西班牙，但是可能随着挂账人已经出差去了巴西、墨西哥或其他地方，设备虽然安装了“芯片”，但部分区域的物联网络还未实现覆盖，怎样才能实时确定这些资产的位置及使用情况呢？

“等我们采用融入WiFi网络的物联方案后，就可以实现。”我告诉他，到