专业服务公司的管理（经典重译版）

图书标准信息

• 作者 Maister 著；[美]大卫·梅斯特(David、H.、吴卫军 郭蓉 译
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2018-05
• 版次 1
• ISBN 9787111592525
• 定价 79.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 348页
• 字数 100千字

【内容简介】

本书是作者的代表作，也是专业服务公司管理这个领域中重要的著作之一。作者结合自己对管理学的研究和从事咨询工作的经验，对管理专业服务公司这个独特的主题，进行了全面的、的阐述。抽象与具体结合，理论和实践结合，处处充满了启发思考的洞见。

【作者简介】

| 作者简介 |MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM大卫·梅斯特（David H. Maister）国际公认的专业服务机构管理界的，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。

 

 

    大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚—克罗地亚语及中文。

 

 

    他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：

 

 

    电话：1-617-262-5968电邮：David_Maister@msn.com网站：www.davidmaister.com

 

【目录】

| 目　录 |

 

 

MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM

 

 

赞誉

 

 

作者简介

 

 

译者简介

 

 

中文版序

 

 

译者序

 

 

前言

 

 

| 第一部分 |　基本问题

 

 

第1章　关于平衡的问题  2

 

 

杠杆率和客户  3

 

 

杠杆率和员工  6

 

 

杠杆率和经济效益  7

 

 

“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例  8

 

 

公司增长与盈利能力  14

 

 

总结：杠杆率的关键作用  16

 

 

第2章　专业服务公司的生命周期  19

 

 

专家型服务公司  21

 

 

经验型服务公司  22

 

 

程序型（效率型）服务公司  24

 

 

其他差异  25

 

 

启示  26

 

 

第3章　盈利：健康因素与卫生因素  29

 

 

健康因素和卫生因素  30

 

 

管理利润率  32

 

 

管理劳动生产率  33

 

 

管理杠杆率  34

 

 

盈利与增长  34

 

 

结论  36

 

 

第4章　解决授权不足的问题  38

 

 

为什么授权不足是个问题  39

 

 

授权不足的原因  40

 

 

解决授权不足的问题  42

 

 

解决授权不足问题的其他策略  45

 

 

结论  46

 

 

| 第二部分 |　关于客户的问题

 

 

第5章　业务开发的一揽子安排  48

 

 

在每项活动上投入多少时间  50

 

 

第6章　倾听客户的需求  55

 

 

为什么要倾听客户的需求  56

 

 

倾听客户需求的各种方式  56

 

 

结论  62

 

 

第7章　工作质量高不代表服务质量好  63

 

 

第8章　服务质量管理体系  71

 

 

如何实现良好的客户服务  74

 

 

如何开始实施客户反馈系统  84

 

 

反馈问卷的其他用处  85

 

 

结论  85

 

 

第9章　针对现有客户开展市场营销  86

 

 

为什么现有客户是好目标  86

 

 

赢得新客户的重要性  88

 

 

为什么专业服务公司会相对忽略现有客户  89

 

 

如何实现目标  91

 

 

为客户量身定制业务开发方案  93

 

 

结论  97

 

 

第10章　客户如何做选择  99

 

 

购买者的感受  100

 

 

购买者看重的是什么  102

 

 

结论  108

 

 

第11章　吸引新客户  109

 

 

首选营销手段  110

 

 

替补手段  116

 

 

结论  119

 

 

第12章　管理营销投入  121

 

 

存在的问题  122

 

 

管理营销投入  123

 

 

小团体的力量  125

 

 

结论  128

 

 

| 第三部分 |　关于人力资本问题

 

 

第13章　关注自己的资产  130

 

 

制定解决方案：个人战略计划  134

 

 

如何加速资产积累  137

 

 

结论  140

 

 

第14章　如何建设人力资本  141

 

 

工作分配  142

 

 

辅导  144

 

 

对合伙人的培训  145

 

 

扩充公司的知识库  146

 

 

对承接的项目类型进行管理  148

 

 

第15章　动力危机  149

 

 

动力在专业工作中的重要性  151

 

 

动力和招聘程序的关系  152

 

 

专业人员的心态  154

 

 

动力和监督管理风格的关系  155

 

 

了解工作意义的重要性  157

 

 

激励与晋升的关系  158

 

 

结论  160

 

 

第16章　人员配置的重要性  161

 

 

建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该

 

 

　考虑哪些要素  162

 

 

工作分配与其他制度的关系  165

 

 

谁应该负责分配工作  167

 

 

第17章　合伙制的含义  171

 

 

第18章　应对人力资源危机的挑战  176

 

 

从劳动力资源富足到劳动力资源受限  177

 

 

专业服务公司的应对措施  179

 

 

提高劳动生产率的战略  181

 

 

寻找替补资源的战略  186

 

 

结论  189

 

 

| 第四部分 |　管理问题

 

 

第19章　公司领导者如何更有效地发挥作用  192

 

 

优秀的教练会如何做  195

 

 

公司领导者如何分配时间  198

 

 

谁适合做教练  201

 

 

如何考核公司领导者的业绩  202

 

 

公司管理者的压力  204

 

 

第20章　如何制定战略  207

 

 

战略规划的内容有哪些  209

 

 

应该由谁来制定战略  209

 

 

个人战略规划  214

 

 

公司管理层在战略制定中的角色  215

 

 

启动战略制定工作  218

 

 

第21章　速成战略  220

 

 

速成战略的不同之处  222

 

 

教练的角色  224

 

 

| 第五部分 |　合伙制问题

 

 

第22章　如何对合伙人绩效进行考核和辅导  228

 

 

第一步：明确绩效考核标准  229

 

 

第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程  232

 

 

第三步：过程的实施  234

 

 

结论  237

 

 

第23章　合伙人薪酬分配的艺术  238

 

 

论资排辈的薪酬分配制度  239

 

 

以绩效为基础的薪酬分配制度  241

 

 

计量和评判  242

 

 

评判系统的特点  243

 

 

选择评判员  244

 

 

确定标准  245

 

 

在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判  247

 

 

做出决定  249

 

 

对决定做出说明  250

 

 

披露  250

 

 

在过去和现在之间把握好平衡  251

 

 

薪酬和战略  252

 

 

第24章　合伙人薪酬分配模式  254

 

 

第25章　分切馅饼  264

 

 

律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无

 

 

　影响  268

 

 

其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬  269

 

 

众口不一  272

 

 

第26章　合伙企业的治理  273

 

 

什么使得专业服务行业如此不同  274

 

 

战略与治理  276

 

 

新兴标准  277

 

 

合伙人委员会  278

 

 

首席合伙人  279

 

 

管理团队  281

 

 

管理合伙人  281

 

 

薪酬委员会  282

 

 

对治理架构进行评估  283

 

 

| 第六部分 |　关于多地点问题

 

 

第27章　“一体化”公司  286

 

 

何谓“管理有方”  287

 

 

“一体化”管理体系  288

 

 

保持“一体化”公司文化  291

 

 

招聘  292

 

 

培训  293

 

 

“自己培养”的专业人士  294

 

 

避免合并  295

 

 

控制发展速度  295

 

 

有选择性地承接业务  296

 

 

为员工安排新工作  297

 

 

薪酬  297

 

 

研发投入  299

 

 

沟通机制  300

 

 

没有高低贵贱之分  301

 

 

尊重民意的治理模式  302

 

 

结论：潜在弱点  303

 

 

第28章　“猎人”公司和“农民”公司  305

 

 

第29章　发挥网络的作用  311

 

 

放权给地方成员机构  313

 

 

寻求在多个地点开展业务的客户  315