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华为人力资源管理法

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作者胡禹成;鸿蒙诚品出品

出版社中华工商联合出版社

ISBN9787515830889

出版时间2021-11

装帧平装

开本32开

定价59.8元

货号29327406

上书时间2025-01-26

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品相描述:全新
商品描述
导语摘要

    人力资源管理对企业的重要性不言而喻。作为中国民营企业的标杆,华为在企业人才管理上有着很多企业难以企及的成熟经验,对于很多在人力资源建设方面略有欠缺的企业而言,本书可以提供一个不错的参考。

    本书以理论和实际相结合的笔触,倾力为读者复盘出华为人力资源管理的“核心框架”“激活组织”“抓好骨干”“用好人才”“团队建设”等方面所推行多年的策略和方法,并结合许多华为案例,为人力资源管理提供了借鉴的优秀模板。



作者简介

  胡禹成


    北京融汇上层企业管理顾问公司董事长,上层汇管理咨询公司首席培训师、咨询专家,上层汇连锁众盈平台创始人,杭州阿享云科技有限公司投资人,著名人力资源管理专家,团队执行力建设专家,上千家零售连锁的管理顾问,曾任大型民营企业执行总裁、集团CEO。


    对企业人力资源管理和企业运营有深入的研究,为上千家连锁企业做过指导和培训,具有丰富的团队管理和培训经验。


    出版作品《带团队一定要的心理学》《智能时代的商业模式》《中国式股权激励》等。



目录

目录


 


序一  人力资源管理对企业有多重要


序二  华为的辉煌,很大程度上是人力资源管理的成功


篇  核心框架:华为人力资源管理价值链


章  人力资源管理基座:华为核心价值观


第二章  打造价值创造管理循环


第三章  形成自我批判纠偏机制


第二篇  激活组织:华为人永远处于非“舒适区”


章  构建双体系:人力资源部 总干部部


第二章  正向激励:物质 精神


第三章  负向激励:不养闲人,不努力就淘汰


第三篇  抓好骨干:华为如何有效地选择和管理干部


章  华为选拔干部的标准


第二章  华为选拔干部的方法


第四篇  用好人才:华为如何“让正确的人做正确的事”


章  华为如何招到真正有用的人才


第二章  华为员工执行力管理


第三章  华为团队管理


第四章  授“决策权”,保留“监督权”


第五章  严格绩效考核,坚持责任结果导向


第五篇  团队建设:华为如何保持强大持久的战斗力


章  建立干部循环晋升通道


第二章  构建完善的培训体系


第三章  培养后备梯队



内容摘要

    人力资源管理对企业的重要性不言而喻。作为中国民营企业的标杆,华为在企业人才管理上有着很多企业难以企及的成熟经验,对于很多在人力资源建设方面略有欠缺的企业而言,本书可以提供一个不错的参考。


    本书以理论和实际相结合的笔触,倾力为读者复盘出华为人力资源管理的“核心框架”“激活组织”“抓好骨干”“用好人才”“团队建设”等方面所推行多年的策略和方法,并结合许多华为案例,为人力资源管理提供了借鉴的优秀模板。



主编推荐

  胡禹成

    北京融汇上层企业管理顾问公司董事长,上层汇管理咨询公司首席培训师、咨询专家,上层汇连锁众盈平台创始人,杭州阿享云科技有限公司投资人,著名人力资源管理专家,团队执行力建设专家,上千家零售连锁的管理顾问,曾任大型民营企业执行总裁、集团CEO。

    对企业人力资源管理和企业运营有深入的研究,为上千家连锁企业做过指导和培训,具有丰富的团队管理和培训经验。

    出版作品《带团队一定要的心理学》《智能时代的商业模式》《中国式股权激励》等。



精彩内容

篇核心框架:华为人力资源管理价值链

 

任正非曾说:“所有公司都是管理,技术第二。没有一流管理,领先的技术就会退化;有一流管理,即使技术二流也会进步。”从华为创立之初,任正非便一直将人力资源管理视为重中之重。他十分清楚,在当今经济飞速发展的快车道上,华为想要保持通信业已有的统治力,防止其他企业弯道超车,那么与其他企业的角力,便不单纯是企业内部某个环节的竞争,而是企业整体价值链的竞争,正是这种“看不清,摸不到”的神奇链条,确立了华为集团的强大竞争力。本篇介绍的是华为在人力资源管理中形成的黄金价值链,分享华为在管理中盛行的“批判文化”,解密华为员工为核心的价值观,通过对标学习,让管理者熟悉文化在企业中的落地与实施。

 

 

第1章人力资源管理基座:华为核心价值观

 

 

一个企业如何能在波涛汹涌的浪潮中自信游行,击水三千里?相信这是无数企业家心中的一个疑问。忽略价值观的建设,就像是将一座通天高塔修建在流沙之上,一遇见风浪,崩塌也只是顷刻之间。唯有管理者能够真正理解人力资源管理的精髓和其对企业的重要性,在实践中归纳和提炼出企业正确的价值观念,并发动公司人力资源部在未来的工作中贯彻落实,才能使企业永葆基业长青。可以说,华为之所以能够取得今天的成就,很大程度上取决于科学的人力资源系统下形成的核心价值观。

 

 

以客户为中心

2019年5月21日,当无数网民以自己的方式为“网络情人节”狂欢之际,任正非却换上一身笔挺的西装,坐镇华为总部与包括央视在内的多家媒体进行面对面的对话。在采访中有记者举手提问:“您认为华为存在管理秘籍吗?”任正非闻言笑着回答:“其实华为没有哲学,我本人也不学哲学,我认为华为所有的哲学就是以客户为中心,就是为客户创造价值。”

众所周知,华为能够在激烈的市场竞争中屹立不倒,并且取得如今辉煌的成就,其根本原因就在于公司上下对客户需求的重视。早在十多年前,任正非就提出了“华为的追求是实现客户的梦想”这一战略口号,他认为,企业的生存和发展是需要在业务上取得利润的,而利润只能从客户那里来,因此在人力资源管理中加大力度培养员工为积极客户服务的价值观,并始终如一地贯彻这一价值观是华为能够生存下去的原因,同时,服务对象的满意程度是华为是否可以生存下来的终极评判标准。因此,任正非说出那句让华为人狂热流传的言论:“我们只有用优良的服务去争取客户的信任,才能创造资源,这种信任的力量是无穷的,是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此,服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

经过时光的渲染,如今“为客户服务,以客户为中心”,已经成为所有华为人力资源管理在工作中对员工所传导的重要理念。在处理客户的订单时,华为派遣的客户端工程师都是十人一组,而反观同行业的其他公司则一般只会派遣一个五人小组。当华为派出的多人技术团队抵达客户端后,并不急于完成工作,而是在着手问题之前与客户共同协商,待征得客户的满意后,才确定选出方案。通过华为技术团队之手完成的工作很少会出现纰漏,可如果问题一旦出现,那么无论问题地点是在常年零下50度的挪威斯瓦尔巴特群岛,还是加勒比海2900米的深海,抑或是交通不便的哥伦比亚热带雨林……作为将“以客户为中心”当成核心价值观的华为人来说,都会时间赶到,雷暴无阻,风雨兼程。

之所以华为人将客户置于如此之高的地位,除了人力资源部的大力宣传外,也与任正非的身先士卒具有很大关系。在公司里,任正非从不摆“官架子”,也从不允许其他领导摆“官架子”,正因此如,当任正非乘飞机抵达某地时,守候在那里的记者根本看不到他被前呼后拥的一幕。在人们眼中,他总是自己推着行李箱穿梭于人流之中,与普通人无异。有时下雨,公司领导担心任正非淋雨,就想派车去接机,却总被他在电话中果断地驳回:“客户才是衣食父母,有时间就多与客户沟通,以及时了解他们的需求,别做没有意义的事。”

为了保持与客户的良好关系,任正非规定即使华为主管研发的副总裁也要履行与客户每周定期会面的制度,他认为坚持与客户沟通交流,才能及时了解客户的想法,制定出公司的下一步计划,只有让客户从内心真正生出惊喜和满意,才是华为人应该坚持的奋斗目标。

客户的满意度被奉为他们行动的指南,时刻调整脚步跟上客户的需求是他们的奋斗目标。

任正非曾说:“绝大部分客户的需求通常表现为实惠的价格、过硬的质量、及时完善的服务水平,客户通常都是以这三点为标准选择合作对象。”“以客户为中心”就是要做到将心比心,完全将自己放在对方的立场去思考问题,并提出解决问题的办法。

2019年初夏的某天傍晚,忙碌了一天的华为北京分公司的技术人员小张在下班回家的途中忽然接到了一个客户的电话。在电话中,那位客户语气非常不善。华为的技术问题,给他的公司造成了巨大损失。小张将车停在路边,一边态度平和地安慰该客户不要着急,一边用笔记本电脑联系北京分公司的上级并汇报情况。放下电话后,小张开车直奔客户公司而去,在分公司的其他技术人员的协助下,小张通过一系列测试认定该客户口中的技术问题并不是由华为造成的。

听到这个回答,该客户并不满意,质疑华为是在推卸责任,听到客户的抱怨,小张等人并没有就此离开,而是提出可以帮助客户检查其他终端接口,终,华为技术团队发现问题出在另一个终端,经反复确认后,小张告诉客户可以打电话请另一家公司的终端技术人员过来检修。

听了小张的话,客户将信将疑地掏出手机尝试联系。而小张则是让其他同事离开,自己陪客户等待另一家公司的技术人员。两个小时后,直到另一家公司的终端技术人员将问题解决,小张才舒了一口气,开车离开了。而之前打电话给小张的客户此时也感到十分不好意思,他送小张上车,并连连道歉,称是自己的错误。小张则笑着回答道:“我们就是为客户服务的,只有您的满意才是我们工作的目标。”

这就是华为,无论事出何因,始终都奉行“客户至上”的理念和原则,时刻高举“以客户为中心”的旗帜。“以客户为中心”既是华为的核心价值观,也是华为人力资源管理的重要基础和支撑,华为的人员培训、员工激励、绩效考核等工作都是在核心价值观的指导下进行的,华为人力资源管理的各种制度、工具、模型也是围绕核心价值观建立的。正因如此,才铸就了华为今日的辉煌。

以奋斗者为本

时间对每个人都是一视同仁的,它绝不会偏袒任何一个人,对所有人来说,明天迟早会来,但有些人选择无所事事地等待明天,而另外一些人则愿意甩开臂膀,以吃苦耐劳的奋斗精神去创造明天!二者相比,谁的明天会更加美好,结局不言而喻。就像大文豪玛克西姆·高尔基所说的那般:“时间是公平合理的,它从不多给谁一分。勤劳者能叫时间留下串串果实,懒惰者时间留予他们一头白发两手空空。”

对于奋斗,任正非给出过这样的看法:“为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。”

在任正非看来,早期的华为并没有任何稀缺的资源可以依赖,想要赢得客户的尊重与信赖,唯有艰苦奋斗这条路可以走。“不经艰难困苦,何来玉汝于成”,这是华为走向成功的不二法门,也是管理员工时的基本要求。

20世纪80年代,新入职华为的员工先领到的不是工资和员工宿舍的钥匙,而是一条毛巾被以及一张床垫。这套方便实用的组合可以让员工在午休的时候,席地而卧、养精蓄锐。那时,华为员工经常晚上加班到深夜,很多人索性不回宿舍,就直接搬出床垫,往上面一躺,睡醒后继续昨天未完的工作。那些经历过华为早期发展的老员工经常会在餐桌上对新人说:“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗发展到现在的思想上的艰苦奋斗,构成华为文化一道独特的风景。”

在华为,任正非任命干部从不单纯从员工的工作经验考虑,而是有能力者、有斗志者为之,这导致了华为公司早期的高管职位多是被一些刚从学校毕业的高才生所占据着,例如担任交换机业务部门总经理,人送外号“猛张飞”的张云飞,他加入华为的时间很早,是任正非手下为得力的几员干将之一。

张云飞在华为工作了近十年,一直主持华为公司的软件开发,交换机业务部刚成立的时候,张云飞为了工作简直到达了废寝忘食的地步。每天,张云飞都会从一堆杂乱的被子、床垫中醒来,一边揉着惺忪的睡眼,一边从乱糟糟的柜子上找出自己的牙具,来不及处理昨晚被蚊虫叮咬的大包,小心翼翼地避开地面上东倒西歪的床垫和生活用具。这里原本是一个库房,可是在任正非的改造下,已然成了民国时期贩夫走卒下榻的“大车店”。这里环境虽然差了点,不过张云飞也不在意,简单洗漱过后,胡乱往嘴里塞了几个小笼包就开始招呼同事一起开工。

在那段激情燃烧的岁月中,华为并没有明确规定员工上下班时间,但人人都自觉加班到深夜,作为交换机业务部门的负责人,张云飞身上的担子更重,他总是等下属收工休息后,一个人默默地喝着茶水,将部门员工上交的代码耐心地审查一遍,等到结束手中的工作,也几乎是第二天凌晨了。直到这时张云飞才拖着疲惫的身躯回到“大车店”休息,在那个并不宽敞的库房里,还有着许多像他一样不辞辛苦加班到深夜,直接睡在公司的华为人。

在华为创业初期,公司内部的一些研发部往往都是从几个开发人员开始。在没有资源、没有核心技术的前提下,华为人秉承着我国20世纪60年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神,以忘我工作的老一辈科技工作者为榜样,以勤补拙,刻苦攻关,夜以继日地钻研技术方案,开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末,没有娱乐和消遣,在那批华为人眼中,唯有“奋斗”一词深入人心,奋斗者精神也正是从那时起成为华为公司宝贵的精神财富。

这种奋斗精神也成了华为任用干部、考核员工的重要依据和标准。在华为,只有真正的奋斗者才能获得重用和重奖,各种资源都向奋斗者倾斜,并以此催生更多的奋斗者,从而推动公司快速发展。这是华为人力资源管理的重要特征之一。

 

长期艰苦奋斗

2017年,一些没有底线的自媒体平台曾不分青红皂白在互联网上发表过一篇不实的报道——“华为准备清退34岁以上的老员工”,这篇报道在网上闹出了一个不小的风波,并对华为内部很多超过34岁的“大龄”员工造成了一定的困扰。华为一些老员工一时间成了惊弓之鸟,每天都在担心公司会不会把自己裁掉。这件事在短短几天之内就惊动了华为高管层,甚至后连任正非都亲自出来辟谣了,解释说这是有人在过分解读和放大华为出台的某项人力资源管理制度,真实的情况是华为目前的裁减计划只是针对一些在工作中没有突出表现,甚至可以说是“好吃懒做”的员工。对此,任正非认真表态说:“作为华为员工,不努力,光想躺在床上数钱,这根本是不可能的。”任正非在辟谣讲话中分享了自己以身作则的拼搏经历,同时,这位已经年过七旬的老人郑重表示,“我鼓励你们奋斗,而我自己也会去践行。”

保持艰苦奋斗,是华为主要的人力资源精神之一,在华为人力资源部看来,无论何时,华为奋斗精神都不能改变,员工的使命感、危机感、饥饿感不能改变,否则华为会陷入万劫不复的险境。

任正非在面对媒体时曾不止一次宣称,华为是不承认“苦劳”的,只有给客户创造了价值的努力才叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。在任正非看来奋斗就应该永无止境,只有忍受了别人忍受不了的痛苦,终才能大大方方地走到别人的前面,这是极为简单粗暴的逻辑。作为华为的领路人,任正非从不抱任何侥幸心理,同时他也力求让华为员工相信这世上根本就没有免费的午餐,当你饿着肚子时,天上不会有馅饼砸在你头上。这种慎独、慎微的做事风格与任正非的军旅生涯或多或少有些联系,不该做的事情,任正非坚决不会迈入雷池半步。就像20世纪90年代初期华为首次参加在北京召开的中国国际信息通信展时,其华为专属产品的展台上就被赫然写着《国际歌》那激昂有力的歌词:“从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝;要创造新的生活,全靠我们自己。”

从20世纪90年代开始,华为在GSM项目上先后投入了数十亿元人民币的研发经费。1998年,华为公司终于获得了全套设备的入网许可证,但在当时中国市场的网络版图被摩托罗拉、爱立信等西方通信巨头牢牢地掌控着。无奈之下,华为只能另谋生路,先从国内一些偏远地区拓展公司业务,凭借员工的艰苦奋斗精神在众多知名通信公司的打压中艰难寻找生存的夹缝。那时的华为在国内市场基本没有丝毫“主场作战”的优势,每当华为的销售人员带着产品联系上门推销时,尽管拿出的产品资料非常翔实,但得到的往往是“没听过你们这个牌子”“对你们公司产品不放心”的回复,这种情况一直持续好久才有所改变。

在国内的竞争中,华为以“开放、进取”的姿态,以长期在艰苦环境下的不懈奋斗,终于在竞争激烈而又残酷的电信市场中夺得属于自己的一席之地。随后,华为开始转变策略,决心冲出国门,走向世界,去国际市场争取更大的订单和机遇。华为将个目标选在了俄罗斯,因为当时俄罗斯的经济正处于低谷期,一些大型通信公司诸如西门子、NEC等集团并不看好俄罗斯未来的电信市场,因此纷纷选择从俄罗斯撤资。正因此如,才给了华为一丝机会,为了打开国外市场的大门,很多华为人离别故土,远离亲情,奔赴俄罗斯……

20世纪90年代末,任正非率领一支华为“精锐部队”亲赴俄罗斯军工重镇乌拉尔山西麓的乌法市,在当地寻求合作。他们如同一群挣扎在生死边缘的饿狼,在俄罗斯没落的电信市场左冲右突,隐忍前行。可以说,华为人骨子里的“狼性”正是在这段时间内被迅速放大,升华成一种“狼性文化”。

从俄罗斯回国不久,任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中,首次明确提出“狼文化”的主张。任正非认为华为想要破而后立,重获新生,就必须彻底打碎之前内部营造的安逸气氛,滤掉那些让人容易产生享乐主义的思想,从而打造一个适应“狼群”生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。

不可否认,华为在人力资源管理上是非常崇尚“狼性精神”的,直到今天,华为在对新员工的短期培训中还在极力倡导和传输“狼文化”的思想和狠劲。或许在不少人的认知中,狼是一种冷血、自私的生物,很多文学作品中也对狼的品性有过生动描写。不过,在华为的理念中,“狼性”一词绝非残忍与反人性的,而是有其特定的内涵,即对机会的高度敏感、放眼未来的战略视野、进攻意识和奋斗精神、群体合作与团队凝聚力——亦即是:远大视野、坚韧品格以及永不屈服的意志力!这三种特质结合在一起正是人类文明形态所倡导的优良品质!

 

第2章

打造价值创造管理循环

 

人力资源管理的根本目的不是管控,而是激活和价值创造,要让每一个人都成为价值创造者并有价值地工作。华为公司之所以能高速发展,以鲤鱼跃龙门之势一飞冲天成为一个国际知名的、具有核心竞争力的企业集团,除了公司持续不断的产品创新研发以外,更主要的还是在于其公司内部打造出一套流畅的价值创造管理循环。

华为在人力资源管理方面拥有独特的见解和方法,其核心就是对员工价值创造的定位和贯彻。任正非曾表示,企业发展之魂是客户需求,而不是某个企业领袖。客户的利益所在,便是我们生存与发展根本的利益所在,想要在行业上站稳脚跟,就必须创造出比其他企业更高的价值。

 

价值创造:确定价值创造标准,为员工指明方向

一个企业能够在其行业众多的竞争者中异军突起,是所有内部细节交织缠绕所升华得出的结果,并不仅仅靠某项单一的因素就能使其脱颖而出,可如果让管理者从众多成功因素中找出重要的一点,那么“价值创造”恐怕会成为多数企业家眼中的。企业生存的根本条件是盈利,这是亘古不变的真理,如果员工无法为企业持续地创造价值,那么这个企业会处于朝不保夕的状况当中。

在华为,管理层将“价值创造、价值评价、价值分配”当作组织管理的核心命题,之所以华为公司将每年年底的员工绩效考核评测看得十分重要,正是缘于绩效考核在某种程度上等同于价值创造。华为希望每一名员工都能立足本职,有所作为。那些心思不放在华为,连本职工作都做不好的员工不仅待遇比不上有着卓越贡献的员工,甚至还有被辞退的可能。这就是华为能给那些爱岗敬业的员工更多的成长和发展机会。正如任正非在接受采访中所言:“我们要创造更多的机会,给那些严于律己、宽以待人、对工作高度投入、追求不懈改

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