比日本工厂更高效
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作者刘承元
出版社中华工商联合出版社
ISBN9787515813158
出版时间2015-08
装帧平装
开本16开
定价168元
货号9787515813158
上书时间2024-07-01
商品详情
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前言
刘承元的3A公司位于深圳福田中心区的卓越大厦。有人说住在卓越大厦的都是卓越的人。可不是吗，要论企业管理，日本的管理文化被公认为严谨、效率的。眼前的这个人曾经管理世界500强理光公司在全球范围内规模的工厂，并使它比日本本土工厂还更有效率。今天他又领导着一家讲究实效、敢于承诺具体效果的管理顾问公司。而观其仪表则俊雅温文，白衬衣领袖紧扣，发型一丝不乱。他自称出身农村，这一点今天或许只能从他整个采访过程始终渗透在脸上的纯朴笑容中才可见些许端倪了。
（1）“对中国来说，制造业真的太重要了。”
这是刘承元在各种场合或媒体上不断重复的一句话，为了这句话他还不惜花钱在凤凰卫视上做了几个月的广告。他懂得广告不连续做一两年是不会有效果的，他坚持做就是希望从更广的范围内传播一句话：“制造强，中国强，管理改变中国！”这句话其实强调的是两个观点：一是制造业对中国国力的支撑作用；二是强调中国经济和社会必须通过管理来全面提高效率。
在谈到国内制造业发展的时候，他认为有几个倾向值得警惕：
首先，行业选择讲得多，产业升级讲得少。有一种思潮已经在社会上蔓延，即把传统制造业等同于落后产业。专家说要产业转型，政府说要腾笼换鸟，如此服装、家具等传统制造业就有可能成为被换走的“鸟”，电脑、网络等才是受欢迎的宠儿。殊不知，不管你如何看不起“服装”、“家具”，不管你在产业政策上如何扶持“电脑”、“网络”，我们经常看到的结果是，卖一件衣服的利润高过卖100台电脑的利润；卖一套家具的利润甚至可超越一家网络公司全年的利润。可见，在产业升级过程中，只有通过管理活动（销售、研发、制造、供应链和品牌）来升级企业及行业的竞争力水平才是根本。当然有人会说，微软很优秀，腾讯很赚钱，但作为领导人和管理者一定要清楚，微软再优秀也养活不了所有美国人，同样，腾讯再赚钱也养活不了十几亿中国人。中国未来之腾飞，还是得靠扎扎实实的制造业，甚至是传统制造业。
其次，技术改造做得多，管理创新做得少。改革开放以来，中国企业在装备更新、技术改造上面花去了大量的金钱，并不断处于引进、消耗、淘汰，再引进、再消耗、再淘汰的循环中。国内企业用的是世界上精良的设备，建的是世界上气派的厂房，而产出的产品却是三流的。之所以形成如此局面，即和我们对管理创新的重要性缺乏认识有很大关系。
在一次官产学交流会中，就有专家提出，我们在管理上至少还有10%以上的提升空间……当时在场的刘承元认为这是十分肤浅和可笑的认知，并马上在后续的发言中表示，应该在10%前面加上“每年”才合适。每年提升10%，不仅仅在理论上可能，而且在实践中也是可行的。在3A公司长长的客户名单中，他简单列举了TCL家网事业部（做DVD等）只用两年时间就提高效率70%以上，美的某生活电器只用一年时间就提高40%以上的效率，世界500强富士施乐深圳公司花三年时间将生产效率提高了一倍等案例。大量实践印证这样一个道理，管理创新和效率提升是无极限的。他希望这些主张能为政府在制定产业政策时能提供参考。
（2）中国企业管理的六大积弊。
在接下来的访谈过程中，刘承元又以中国足球为案例剖析了中国企业管理普遍存在的六大积弊。
，国内企业存在的问题就是有理想而没信仰。我们或许不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等都很好，但是我们却没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏。人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并终与理想严重背离。
第二，有组织而没传承。企业是通过组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常，问题在于在组织更替时没有传承的机制。中国企业领导更迭之后往往都是从头再来，而少有对前任思想、理念、经验和智慧等的继承和发扬。中国人正在丢弃保障中华文化永世传承和发扬光大的“孝道”。如此这般，使得管理无积累，水平得不到提高。
第三，有目标而没战略。国内企业和国足一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等。提出目标之后就期望通过绩效考核来达成目标，考核不合格就换人。高层既不能针对目标提出有效的经营战略（超越对手的策略），更没有将经营战略分解为课题、措施和落地为员工的行动，目标往往成了管理者的一厢情愿。
第四，有制度而没机制。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，有问题就出制度，甚至达到了迷信的程度。可如果没有机制（能防错、纠错的结构化方法）的保障，制度往往会成为摆设，更不能成为员工自觉的行为，好的组织文化也就无从谈起。没有好的机制和组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。
第五，有口号而没措施。在企业管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话，比如“强化内部管理”，“加大管理力度”，“提高执行力”，“大干一百天，力争超额完成年度任务”之类的。如果管理者不去研究强化管理和提高执行力的具体措施方法，或者有了具体措施方法却不能有效地去落实，再好的愿望都将是一句空话。
第六，有管制而没参与。除了对制度的迷信之外，还有对管制和监督的热衷。绝大多数企业高层习惯要求中层管理者加强对员工的监督，旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话，员工台下鼓掌，员工充当看客和啦啦队的角色。员工缺乏参与感，感觉自己仅仅是领导的工具而已。
刘承元认为，如果以上六个积弊不能得到有效医治，正在逐步失去资源（土地、原材料和人工等）价格优势的国内企业或将陷入更深重的困境之中。
（3）对管理的创新与认知。
在普遍浮躁的今天，中国企业欠缺脚踏实地的精神，喜欢投机取巧，更愿意传播或学习靠“模式”轻巧赚钱。
如碧生源曾经是营销大师和媒体津津乐道的经典营销案例，“它仅用2款减肥产品，一句口号和一种低价快销模式，来准确地定位目标销售群体，在短短几年时间里就将 销售额做到十几亿元。”据称，这家企业研发成本仅占营业额1%左右，销售及市场营销支出却占40%以上。他认为，近年来中国产品丑闻不断，中国制造的尊严岌岌可危，就源自人们对产品研发和生产过程改进的漠视。他强调正确的做法应该是投入更多的资源做好产品研发和生产，以一流的产品和服务征服消费者的心，只有这样才能保障企业可持续发展。
毫无疑问，刘承元凭着对管理的浓厚兴趣、刻苦勤奋和全力以赴，凭着其独特的悟性、学习能力、历经选择和挑战的累积，再加上二十余年在管理领域的躬耕不辍，尤其是他在接受日式先进的管理文化的同时，能注重和中国实情结合，不断创新，终形成了一些属于中国自己的管理思想，并正在努力地构建本土管理模式和体系。
他的管理思想源于实践用于实践，应该说对中国企业管理提升颇具指导意义，笔者也曾亲眼见到过他在所指导的企业中受尊敬欢迎的程度。在帮助企业提升管理方面，他成果卓著，被誉为了“管理赢家”。我很理解他之所以能成功，同时我还禁不住想，若是多一些这样的践行者兼思考者，那中国的管理距大成就不远了。“治家国，平天下”本是中国达人的共志，“治”即管理并使之改善，在中国现有的历史环境中，管理改变中国，信然！
【作者简介】
商品简介《比日本工厂更高效1：管理提升无极限》
【精彩观点】
警惕管理中的“习惯性失败”
老板和员工要放下博弈
一个美好的持续改善故事
如何留住一线员工
为什么人力资源管理越来越复杂
.如何构建良好的企业文化
为什么高新技术企业难长久
中国制造的尊严从何而来……
《比日本工厂更高效2：超强经营力》
本书主要分析了在已经发生了根本变化的市场竞争环境下，企业经营压力越来越大的现实。指出企业要获得持续盈利，根本的就是开源和节流，即销售*化，费用小化。绩效改进要从战略落地开始，企业要制定一个切实可行的经营计划以及确保计划顺利实施的各项管理指标，使之切实可行，即企业就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。
只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青，而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。本书是作者多年企业管理实践与咨询经验的总结与反思，以尊重人性的精益思想为切入点，分别从管理者的自我成长、员工管理、人力资源管理、企业文化建设等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想，结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。本书是由全程体验制造业管理的工厂管理专家写成的实用改善书籍——工厂全面改善系统有其独特的目的取向特征，它不仅追求有形的经济效果，更重要的是追求建立持续改善的机制和文化，着眼于企业持续竞争力的建设与提升。
《比日本工厂更高效3：精益改善里的成功实践》
面对现实存在的困难，仅仅期待某个“金点子”，期望获得 “政策支持”，等待经营形势“逐步好转”，显然是十分错误和不合时宜的。
为此，书中建议管理者必须快速行动起来，实现以下三个方面的转变。
◎观念的转变：管理理念的更新。
◎方法的学习：革新与改善手法的学习。
◎快捷的行动：持续开展生产和管理革新改善活动。
作者基于这一目标，创造性地提出了工厂全面改善三大活动形式，并具体介绍了在企业内推进三大活动的程序和技巧。
本书能够在帮助企业解决经营管理难题的同时，让管理者树立起企业持续经营的目标，认识企业员工的价值，坚定积极地推动工厂革新与改善活动，持续和循序渐进地提升企业竞争能力。
作者简介
刘承元，合众资源（3A企管）董事长。在理光工作期间，作为集团内身处优选职位的非日籍管理者，他把日本很好的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温馨明快的有特色的受人尊敬的外资企业，并使它比日本本土工厂还更。作为靠前有名的工厂管理专家被媒体誉为“管理赢家”，他以扎实的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。他的专著《企业很好经营品质》、《新TPM活动》、《专家博士的5S经》、《很好经营与自主管理》等书畅销全国，对制造业全面提升影响深远。
目录《比日本工厂更高效1：管理提升无极限》
章 管理者的思考 3
1.如何简单做管理的思维转变 3
2.警惕管理中的习惯性失败 5
3.管理企业不能靠“罚” 8
4.大发雷霆不能解决问题 11
5.员工爱找借口是管理者的错 12
6.管理者的职业精神 14
7.老板和员工要放下博弈 15
8.爱员工，从老板做起 18
第二章 如何管出好员工 20
1.让老板和员工幡然醒悟的好故事 20
2.人性化管理从尊重员工开始 21
3.一个美好的持续改善故事 23
4.如何创造人才辈出的局面 24
5.怎样评价员工积极性 26
6.激励也需要智慧 27
7.优秀员工怎么评 28
第三章 人力资源管理需要大智慧 30
1.为什么人力资源管理越来越复杂 30
2.绩效考核不等于绩效管理 33
3.给人力资源管理找回方向 34
4. KPI指标要指向管理重点 36
5.从战略高度认识员工流失 37
6.离职员工满意度很重要 39
7.反思企业“培训综合症” 41
第四章 如何走出有钱没文化的窘境 43
1.如何构建良好的企业文化 43
2 .如何评判企业文化的优劣 46
3.什么是企业凝聚力 47
4.如何提升企业凝聚力 49
5.如何培育包容、进取的管理文化 52
第五章 如何做强中国制造业 53
1.管理密集型企业的特点 53
2.如何提升制造管理技术水平 55
3.为什么高新技术企业难长久 56
4.只要用心，传统产业更能基业长青 58
5.制造业如何走出亏损泥潭 60
6.伤害中国制造的五份毒品 62
7.中国制造的尊严从何而来？ 64
8.做强中国制造需要工业精神支撑 66
第七章 认识精益管理 68
1.走出精益生产方式的认识误区 68
2.剖析丰田TPS与丰田软实力 70
3.丰田战胜通用的背后 72
4.三现主义为什么重要 75
5.如何在管理中实践三现主义 77
6.改善中的“富人理论” 78
7.精益中，供应链跟不上怎么办？ 82
8.供应商管理精益化的成功实践 84
第八章 对管理时尚说“不” 85
1.你被管理时尚绑架了吗 85
2.盲目导入“阿米巴”将是一场灾难 87
3.你被“二八法则”误导了吗 90
4.如何颠覆二八法则 92
专访1：管理改变中国 93
专访2：管理没有一剑封喉的秘笈 97
《比日本工厂更高效2：超强经营力》
章 利润倍增与方针目标管理2
节 自主创新经营与可持续盈利4
第二节 找到符合中国实际的管理方式12
第三节 方针目标管理更适合中国企业21
第二章 企业经营战略的落地31
节 企业经营战略的价值33
第二节 企业经营战略规划37
第三节 企业经营计划的制定50
第三章 绩效提升机制的运营67
节 部门实施计划技巧69
第二节、绩效辅导会议运营技巧84
第三节、绩效提升课题之项目管理99
第四章 算盘与利润缔造101
节 我们的经营为什么越来越难104
第二节 如何核算部门的利润107
第三节 利润中心和成本中心核算准则110
第五章 管理指标与绩效改善118
节、企业综合绩效目标121
第二节、企业绩效目标的分解125
第三节 管理指标为什么重要132
第四节 如何正确定义管理指标139
《比日本工厂更高效3：精益改善力的成功实践》
章 工厂效益提升从改善开始
节 什么是全面精益改善
第二节 精益改善的8个实例
第三节 全面精益改善的三大机制
附录：常用改善系统、工具和方法
第四节 如何培养变革之心
第五节 全面精益改善的导入
第六节 全面精益改善成功的诀窍
第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争
节 如何让问题消灭在萌芽状态
第二节 自主管理导入活动如何进行
第三节 导入自主管理活动的准备
第四节 初期清扫与微缺陷治理活动的推进
第五节 针对“发生源”和“困难源”的改善对策
第六节 点检或作业标准的推进
第七节 点检和作业效率的推进
第八节 构建自主管理体制
第九节 现场诊断的准备与运营
第三章 提案活动发掘员工智慧
节 提案活动与全员参与
第二节 走出提案活动的误区
第三节 提案活动的标准化管理
第四节 激活提案活动的办法
第五节 认识管理中的问题点
第六节 提案活动事例学习
第四章 绩效管理不等于绩效考核
节 用焦点课题改善来提升经营绩效
第二节 焦点课题的定义与成果评价
第三节 焦点课题改善的PDCA方法
第四节 焦点课题改善的项目管理
第五节 焦点改善制度样例
第五章 生产效率化
节 如何提高生产效率
第二节 效率化改善案例学习
案例1：安排和调整损耗低减
案例2：生产组织损耗低减
案例3：材料投入损耗低减
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