获取分享制：华为奋斗者的价值链管理

图书标准信息

• 作者 丁伟华、陈金心 著
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2018-05
• 版次 1
• ISBN 9787111595441
• 定价 59.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 轻型纸
• 页数 268页
• 丛书 华为管理方法精要丛书

【内容简介】

华为的“获取分享制”，是指任何部门与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。在“获取分享制”的激励和牵引之下，华为摆脱了自上而下进行业绩评价和利益分配的模式，避免了各单位或个人“以领导为中心”，迎合领导来获取利益的风气。华为的获取分享制涵盖了目标管理、价值创造、行为管理、绩效责任落实、价值评价，以及价值分配等关键内容模块。在这一绩效管理制度牵引下，华为人主动担责，从“要我干”转变为“我要干”，使得人人成为了奋斗者。激励人才，激发人才潜力，这也是绩效管理的核心功能，值得众多企业经营者和管理者学习。

【作者简介】

丁伟华 ，

管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。 

陈金心 ，

高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

【目录】

第1章　激发个体创造力 // 1 

1.1华为高速成长的背后 // 2 

1.1.1企业家最大的自私是无私 //2 

1.1.2华为与知识分子共创、共享 //4 

1.1.3用价值分配牵引价值创造 //5 

1.2有欲而刚：管理就是管欲望 // 7 

1.2.1任正非：人性管理大师 //7 

1.2.2变革从尊重人性需求开始 //9 

1.2.3奋斗的背后是希望和快乐 //12 

1.3个体奋斗与组织成功的关系 // 13 

1.3.1越与员工分享，公司越成功 //13 

1.3.2个体价值的实现依赖于组织 //14 

1.3.3拼命奋斗是成功者普遍的现象 //16 

1.4以奋斗者为本的物质激励 // 18 

1.4.1　高工资是第一推动力 //18 

1.4.2　由“授予制”转为“获取分享制”//20 

1.4.3　以奋斗者为本的“三高”机制 //23 

1.5　拉开差距，激活个体 // 24 

1.5.1　由部门领导定工资到按贡献定待遇 //24 

1.5.2　按价值贡献，拉开人才之间的差距 //28 

1.6　获取分享制的管理思考 // 30 

1.6.1　华为自下而上的获取分享 //30 

1.6.2　华为获取分享背后的对偶悖论 //31 

第2章　构建企业价值链 // 33 

2.1　围绕公司的愿景和使命 // 34 

2.1.1　个体与公司的发展命运捆绑在一起 //34 

2.1.2　用价值观凝聚个体共同奋斗 //35 

2.2　推行高绩效导向的企业文化 // 36 

2.2.1　人力资本优先于财务资本增长 //37 

2.2.2　企业的机制是利益机制 //38 

2.2.3　用精神文明约束物质文明 //40 

2.3　打造价值创造、评价和分配体系 // 41 

2.3.1　基于人力资源的价值链管理模式 //41 

2.3.2　让价值评价无处不在、无时不在 //43 

2.3.3　借助“利润耗散”强化价值分配 //44 

2.4　以客户为中心，实现商业成功 // 46 

2.4.1　替客户创造价值，帮助客户成长 //46 

2.4.2　组织绩效产出，从客户的问题切入 //48 

2.4.3　树立“工程商人”思维，实现个人绩效 //50 

2.5以结果为导向，导向冲锋 // 51 

2.5.1从创造价值的角度来考核评价 //51 

2.5.2组织目标的实现，是价值分配的前提 //52 

2.5.3全面推行干部考核与员工计量工作制 //54 

2.6以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏 // 56 

2.6.1干部晋升全凭贡献 //56 

2.6.2及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者 //57 

2.6.3员工报酬和待遇要像业务一样聚焦 //60 

2.7通过机会牵引，推动企业持续发展 // 62 

2.7.1机会牵引人才，让人才脱颖而出 //62 

2.7.2人才牵引技术，技术牵引产品 //65 

2.7.3产品牵引出更多机会 //66 

第3章　以组织绩效为导引 // 68 

3.1组织经营活动需要有效的管理 // 69 

3.1.1依靠优良管理实现绩效组织的高绩效 //69 

3.1.2组织管理：做具体业务管理，而非原则管理 //71 

3.1.3组织的经营决策要对准市场机会展开 //73 

3.2明确企业战略，打造有价值的组织 // 75 

3.2.1清晰的方向：使命、愿景和战略 //75 

3.2.2持续洞察市场，识别新的战略机会 //77 

3.2.3明确未来和当下的战略目标 //78 

3.3用高绩效牵引组织做出正确行动 // 79 

3.3.1抓住关键成功要素，实施业务设计 //80 

3.3.2用文化与氛围贯彻组织执行力 //83 

3.3.3　用正确的作战方法贯彻组织战略 //84 

3.4　基于价值和回报考量业务设计 // 85 

3.4.1　优先选择高价值的客户和市场 //86 

3.4.2　业务活动要以利润为中心 //88 

3.4.3　开放周边，共同创造、共同分享 //90 

3.5　围绕管理团队展开组织绩效管理 // 91 

3.5.1　战略重点工作的执行要监控到位 //91 

3.5.2　根据绩效评估结果，激励组织创造价值 //93 

3.6　个人绩效，落地战略目标 // 95 

3.6.1　个人绩效要匹配组织绩效 //96 

3.6.2　做好过程督导，保障组织绩效 //97 

3.6.3　绩效结果要贡献于组织的战略目标 //99 

第4章　构建能力评价体系 // 101 

4.1　认同和贯彻华为价值观 // 102 

4.1.1　用华为价值观引导奋斗方向 //102 

4.1.2　以践诺言，贯彻公司的价值观 //104 

4.1.3　遵守商业行为底线，不贪污、不腐败 //106 

4.2　构建人才能力管理机制 // 108 

4.2.1　用人观：“萝卜”与“坑”//108 

4.2.2　构建任职资格体系 //110 

4.3　职位分析与岗位评估 // 112 

4.3.1　从职位分析到职类划分 //112 

4.3.2　实施职位评估，输出职位等级 //114 

4.3.3　优化岗位配置模型，匹配任职资格 //116 

4.4基于任职资格考察人才能力 // 117 

4.4.1从官本位到引入任职资格体系 //117 

4.4.2人才管理，一律看本人的实际才能 //118 

4.4.3持续优化科学管理方法和评价体系 //119 

4.5用关键事件考核干部 // 120 

4.5.1按承担责任、能力、贡献来考核干部 //121 

4.5.2构建关键事件过程行为评价制度 //123 

4.5.3干部是公司资源，自上而下统一管理 //123 

4.6采用“作战记录”完善能力评价 // 125 

4.6.1能力评价也要看“军功”//126 

4.6.2扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献 //128 

4.6.3作战记录与任职资格并行 //130 

第5章　构建业绩评价体系 // 132 

5.1效率优先，兼顾公平 // 133 

5.1.1华为奉行效率优先，兼顾公平的原则 //133 

5.1.2根据层级与职能分层考核 //134 

5.1.3绝对的公平是没有的，但机会均等 //136 

5.2以责任结果为导向的考核机制 // 138 

5.2.1用成果贡献作为价值的衡量标准 //138 

5.2.2不能为客户创造价值的劳动