只有偏执狂才能生存(特种经理人培训手册纪念版)(精)
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作者(美)安迪·格鲁夫|译者:安然//张万伟
出版社中信
ISBN9787508643779
出版时间2014-02
装帧其他
开本其他
定价36元
货号2748380
上书时间2024-12-03
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商品详情
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导语摘要
不管你是企业主还是雇员，都需要处理一个重要问题：如何应对战略转折点？战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
在《只有偏执狂才能生存(特种经理人培训手册纪念版)》里，安迪·格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之于众，指点在最可怕的环境下与最频繁的变化中的不败之路。
作者简介
安迪·格鲁夫，英特尔公司创始人，前董事长、首席执行官。安迪·格鲁夫1936年生于布达佩斯一个犹太人家庭。1960年从纽约城市大学毕业，获化学工程学士学位，1963年获加州大学伯克利分校博士学位。
1968年，格鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺伊斯（BobNoyce），以及人们常常引用的“摩尔法则”的发明者戈登·摩尔（GordonMoore）一起，联合创立了英特尔公司。1979年，格鲁夫被任命为英特尔公司总裁，1987年升任首席执行官。1997年他成为董事长兼首席执行官，1998年辞去首席执行官职务，2005年辞去董事长职务，保留高级顾问一职。
格鲁夫1997年当选《时代》杂志“年度人物”，1998年获美国管理协会“年度杰出管理”奖，2001年获战略管理协会“终身成就奖”。2004年，他被沃顿商学院提名为25年来最具影响力的商业人物。
目录
前言 只有偏执狂才能生存
第一章 风向变了
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事
我们怎么了？
老板总是最晚得知真相
第二章 10倍速变化
影响企业竞争力的六大因素
超竞争因素
战略转折点
第三章 计算机产业的形态
战略转折点之前
战略转折点之后
赢家与输家
横向产业体系的新规则
第四章 它们无处不在
10倍速变化：竞争
10倍速变化：技术
10倍速变化：用户
10倍速变化：供应商
10倍速变化：互补企业
10倍速变化：营运规则
第五章 “为什么不自己动手？”
在死亡的幽谷徘徊
放弃存储器！
走过战略转折点
第六章 如何觉察它们？
X光技术是10倍速因素吗？
RISC和CISC的较量
信号或噪声：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避开最初模型的陷阱
辩论大战
与数据争论
担忧
第七章 让混乱统治一切
敏感问题
成功带来的惰性
战略矛盾
实验
保护罩
产业新图
第八章 乱中求治
穿越死亡之谷
资源再分配
战略行动
战略清晰的必要性
整旧迎新
动态对立统一
彼岸
第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？
到底什么是互联网
比特和被窃取的眼球
英特尔公司的形势
威胁还是希望
我们该做的事
第十章 职业转折点
你的职业就是你的生意
精神消防演习
时间就是一切
为了改变而锻炼
一个新世界
第十一章 生命转折点
我的
第一次PSA
不谈不知道
调查研究
我的收获
我的决定
治疗
经验之谈
附录
英特尔与微软的对话
致谢
内容摘要
你的企业迟早会走到一个战略转折点，企业的根基会在瞬间发生剧变，技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。
如果放任自流，战略转折点的破坏力足以葬送一
家“好好的”企业。然而，战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。
担任英特尔首席执行官的11年间，安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼
入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，而转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生
存，并成为全球最大的芯片制造商。
在《只有偏执狂才能生存(特种经理人培训手册纪念版)》里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之于众，指点在最可怕的环境下与最频繁的变化中的不败之路。
《只有偏执狂才能生存(特种经理人培训手册纪念版)》叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开垦的土地上走出你自己的路。
精彩内容
12月12日星期一上午8点，我走进办公室，看到我的助手在平常用来夹电话留言的小夹子里夹了一张折叠着的计算机打印稿。这是一份通讯社报道，与平常一样，只有标题：“IBM停止运送所有基于奔腾芯片的计算机”。
问题再一次恶化了。IBM的行为举足轻重，因为它是IBM。近年来IBMPC机的市场业务虽不像前些年那样红火，但它毕竟是IBM-PC机的创始人，而且选中了英特尔技术作为其基础。是IBM让英特尔的微处理器名声大振。PC机问世以来的13年，IBM一直是该工业的头号大腕，它的行为自然受到普遍关注。
电话铃声再次响起，人们从世界各个角落打来电话询问情况。我们的“其他”用户也想知道发生了什
么事情。一星期前，这些用户的语气还是积极的、建议性的，而现在，他们迷惑不解、焦急不安。我们又退到了防御的位置。
处理此事的大多数雇员都是在近10年间进入英特尔公司的。这些年，公司的业务蒸蒸日上。他们的经验就是：只要努力工作，一步一个脚印走，就能够有好收成。现在，预期的成功忽然成了泡影，一切变得不可捉摸。我们的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
问题还有另一面。他们即使走出了英特尔公司的大门，回到家里，还要面对朋友和家人奇怪的目光，或谴责，或不解，好像在问：“你们都在做什么？我在电视上看到的太多了，他们说你们的公司贪得无厌、专横傲慢。”我们的雇员，从前跟人提起自己在英特尔公司工作，无不受到啧啧称赞，而如今他们听到的却是一些贬毁公司的笑话，比如，“用奔腾芯片帮助一个数学家后得到了什么？——一个精神错乱的科学家。”他们无处可逃：每一次家庭晚餐，每一个假日聚会，都充斥着这个话题。这种变化令他们难以承受。只要想到第二天早上还要回公司接电话、装配产品，他们就垂头丧气。
我的日子当然也不好过。自从英特尔公司创立起我就从事这项工作，至今约有30年了。这期间我也经历了一些严重的业务困难，但是这次非同寻常，要比其他几次都棘手得多。事实上，这次与其他几次的问题毫无相似之处，每走一步都不一样，它发生在我们不熟悉的艰难地段。我白天拼命工作，回家的路上却立刻感到情绪消沉。我感到我们仿佛被敌军围困，正遭到狂轰滥炸。为什么会发生这样的事呢？
离我办公室20英尺远的528会议室，成了英特尔公司的战争总部。椭圆形的会议桌原先只供12人开会，然而现在它每天都要接待好几拨30人以上的参会者。他们挤满了房间，有的坐在书柜上，有的靠墙站着
，有的来回走动，有的从前排取回公函，离开房间去执行大家已经一致同意的计划。
经过数天与公众舆论的斗争以及对电话和诋毁文章的处理，我们知道我们不得不进行重大变动。
这之后的那个星期一，12月19日，我们彻底改变了方针政策。我们决定，为所有要求更换部件的用户更换部件，无论他们是用机器做统计分析，还是玩电子游戏。这个决定非同小可，那时我们已将数以百万计的芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回——可能只是几片，也可能是全部。
我们组织了一批基层职员来应付洪水一般的电话问询。在这以前，我们从未有过这么大的客户业务，因为我们从不需要应付消费者提出的种种问题。而现在，我们几乎天天都要和客户打交道，而且这还成了一件相当重要的事。电话接线员队伍最初是自愿组成的，由来自英特尔公司各个部门的雇员组成一设计师、市场经理和软件工程师。他们都放下了手头的工作，坐到了代用桌前，接电话、记名字、记地址。我们开始系统地管理几十万片芯片的更换工作。我们的后勤人员押送着这些芯片来来往往，而且还设立了服务网，为那些不愿自己动手的顾客更换芯片。
我们初次发现浮点问题的那一年夏天，就已经改进了芯片的设计，仔仔细细地反复检查，以确保这种变化不会引发任何新的问题。在芯片事件爆发时，我们已经将改进版的芯片投入生产，现在我们又决定加速这种新老产品更替。为此，我们取消了工厂的圣诞节假期，又把生产线上的旧材料全部拆卸抛弃，以加快生产速度。
最终结果是，我们耗费了巨资——达4.75亿美元之多——主要是更换部件的费用，也包括从生产线上拆卸下来的旧材料的价值。这相当于研发部门半年的预算，或奔腾处理器5年的广告费用。
我们开始走上全新的企业发展之路。P6-9
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