高管领导力 9787113224738
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浙江嘉兴
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作者严峥嵘
出版社中国铁道出版社
ISBN9787113224738
出版时间2017-03
装帧其他
开本16开
定价35元
货号3727786
上书时间2024-04-05
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商品详情
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作者简介
严峥嵘，江西宜春高安人，本科学历，曾任中学教师。1994年下海从事平面设计师工作、外资企业总经理等职务，1998年创立广告策划公司，2008年创办管理咨询、文化传播等公司并任董事长。
严峥嵘老师是国内知名的培训师、心态教练、心灵导师、传统文化推广讲师，曾在知名企业、学校、政府单位培训、讲学。严老师还是一位参禅悟道的修行者，走遍名山大川，拜访大德贤达，学习、研修中国儒释道传统文化。严老师多才多艺，也是一位策划家、设计师、书画家，作品多次获奖、被收藏。
目录
第一章 管理＆领导：从管理者走向领导者
你不只是管理者，更是领导者
正确地领导：从领导的误区中脱身
七层次领导力模型：提升领导能力层次训练
领导的本质：领导影响力产生对员工的吸引力
领导风格：几种典型的领导行为风格的塑造
领导气质：企业领导者如何修炼优秀的气质
企业发展中的领导力瓶颈与困境问题
第二章 领导自己：高管领导首先要正确领导自己
优秀领导者的品格
卓越领导者的性格特质分析
领导魅力：做个有魅力的高管
诚信领导：如何做一名诚信的领导者
卓越领导者的自我管理
第三章 领导员工：强将手下无弱兵
共启愿景：调动和凝聚人心的领导技术
明确使命：给予员工明确使命而不只是目标
价值观：价值观要简单，性感
领导威信：如何树立和提高威信
行胜于言：领导要带头以身作则
情境领导：根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
第四章 教练技术：造就精英下属
教练型领导：中高层管理者新角色
跳出误区：教练型领导与传统型领导的差异
PDL法则：教练三步曲——PDL法则
教练模型GROW：掌握核心教练辅导模型与步骤
情景教练模式：情景教练模式的六个子模式
第五章 激励技术：让员工从“要我干”到“我要干”
激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、需求理论、成就理论、期望理论
不同层次员工的不同需求
激励下属与领导力提升的关系
制度型激励与非制度型激励的综合运用
四种类型下属的激励技巧
激励菜谱分享：日常工作中激励下属的20种方法
第六章 授权技术：高管领导如何做到授权赋能
有效授权与领导力提升的关系
授权对上级的意义
授权对下级的意义
有效授权的五项原则
有效授权的四个步骤
学会放风筝：授权后的控制技巧
第七章 关系处理：高管领导如何处理好与同事、上级的关系
如何与同事有效合作
如何应对难缠的同事
如何对同事施加影响
如何面对令你不满的领导
如何让自己变得不可或缺
如何处理上级施加的过重负担
如何应对性格极端的上级
第八章 实践与案例：高管领导力展现的实践与案例
测试：检查一下你的领导力水平
企业如何培养领导型人才
世界知名企业如何培养企业领导型人才
知名企业经营者的领导力案例
后记
参考资料
内容摘要
严峥嵘著的这本《高管领导力》涵盖了8个部分进行展开，具体如下：管理与领导，强调管理是一种约束的力量，领导是一种吸引的力量，指出从“管理者”转变为“领导者”的基本思路；领导自己，探讨了品格、性格、魅力、诚信及自我管理几方面的问题；领导员工，则从共启愿景、明确使命、价值观、领导威信、行胜于言、情境领导几方面进行解读；教练技术，强调中高层管理者做教练型领导者的必要性，并重点解析PDL法则、教练模型GROW及情景领导模式的六个子模式等教练工具的使用方法；激励技术，介绍了著名的激励理论，讨论了员工需求、激励下属与领导力提升的关系、制度型激励与非制度型激励的综
合运用等，既有理论又有方法；授权技术，揭示了有效授权的意义，并给出具体的原则、步骤、技巧等；关系处理，分析了与同事的关系、与领导的关系，并提供出具体方法；实践与案例，强调实践检验领导力高低、强弱的重要性，并列举和分析相关案例，以帮助企业领导者从中得到有益的启示。
作为一部专属于高管的领导力修炼书，它格外注重领导者的自我修炼，能真正做到以身作则的领导者，首先是加强自我修炼的领导者。同时，本书视野开
阔，具象材料丰富，实操性强，是一部企业高管提升领导力的必备用书。
精彩内容
企业各级干部不只是管理者，更是领导者。之所
以强调领导者意识定位，就是希望企业各级干部牢记管理只是手段而非目的，主要职责是策划、运筹及员工激励。从企业的工作效果上看，那些只具有职权而没有部下服从的管理者，并非真正意义上的领导者；只有好的领导者从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，出色的管理者必须具备充分的领导
能力。
据《哈佛商业评论》报道，哈拉尔德（化名）是一位颇具潜力的职场高管，在欧洲一家知名化学公司拥有15年的工作经验。最初他不过是公司塑料部门一
名产品经理助理，不久被调去中国香港，参与塑料部门新建亚洲业务中心。随着那里的销售业绩一路飙升，他很快被提拔为销售经理。3年后，他被调回欧洲，担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监，管理一支80多人的专业团队。他的晋升之路并未止于此，之后，他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁，负责多个产品线及相关服务，手下员工近200人。
多年的辉煌经历，最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排，为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。公司希望他能借此机会超越销售与市场的思维，从复杂问题或危机中跳出来，依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局，从而进入一个更高的领导
层次。公司如此安排可谓用心良苦，但仅仅数月，这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬。
自从担任“一把手”的那一刻起，摆在哈拉尔德面前的一个最大问题就是从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月，这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。幸运的是，人力资源副总裁的一句话点醒了他：“你快把克莱尔（营销副总裁）逼疯了，你要给她点儿空间。”哈拉尔德认识到，要想具备“一把手”领导整个企业的能力，就不该过分关注自己以前熟悉的领域，而应该努力去了解各个职能部门，学会统筹协调。
于是，哈拉尔德开始了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，以及每个部门使用的管理工具，如贴现现金流、顾客细分、
工艺流程、接替计划、门径管理等。同时，他接管的这块明星业务在核心部门人才评估和培训方面有很多套强大的系统可供使用，比如设计精良的业绩评估系统、360度评估系统，以及从部门收集信息的系统；他手下的财务经理和人力资源经理，除了直接向他报告工作之外，与相应的公司职能部门也有间接报告关系，这些部门会帮助他进行人才评估和培养。因此，他有充足的资源可以利用，这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的含义一段时间以后，哈拉尔德在公司的每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保他更快地掌握厨面。现在，哈拉尔德坚信，即使公司没有这类系统，自己也可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见，从而开发出适合各个部门的模板，哈拉尔德的故事具有典型意义。他从一个部门主管（管理者）到公司领导（领导者），完成了职场中人一次重要的职位升迁。在这个过程中，面对突如其来的意外，他从中学习并成长起来。事实说明，优秀
的管理者要成为称职的领导者，必须正确理解什么是管理者，什么是领导者，如何厘清二者的关系，在工作重心与核心技能方面做出调整。只有经过重重风暴，涉过条条险滩，才能实现从管理者到领导者的蜕变。
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