高绩效团队五项修炼

前言
用方法论开启管理新征程

我专注于企业经营管理顾问领域20余年，加上之前在企业管理一线的10年，30多年来接触的创业者、企业家和职业经理人有数十万人，持续且深度了解的也有成百上千人，我经常看到下面这些情况。
有的人遇到问题时，经常“用力过猛”，不是把问题复杂化，就是在解决当前问题的同时，给后面埋下了无数的和定时炸弹，致使后面问题层出不穷—解决问题成了他们管理的首要目标。
有的人一遇到问题，就打“太极”，不是转移焦点，就是让问题持续存在，与问题互相损耗，他们相信随着时间的推移，问题会自然消失—在市场和职场里玩“躲猫猫”的游戏，成了他们管理的日常。
有的人遇到问题时，总是淡定“冷漠”，不是超理智地分析问题的来龙去脉，就是淡然冷静地寻找书本上的理论依据，他们用泛概念、大道理来解释问题—这种脱离环境、毫无结果的“洞察”成了他们管理工作的全部内容。
遇到问题，不同管理者呈现出的不同状态直接导致他们得到不同的结果。
有的管理者焦虑紧张，问题一个个接踵而来，永无宁日；
有的管理者事必躬亲，整天忙碌，却所获甚少，几乎无所作为；
有的管理者虽然镇定自若，处之泰然，但事业平平无奇。
作为一名资深的经营管理顾问，我想告诉大家的是，无论你是创业者、企业家，还是商界精英，掌握高效的方法是高效管理者的基础。什么样的方法才高效呢？首先是精准，其次是有效，后是看成本。

我的一位客户跟我抱怨：公司里缺少有担当的人才。他说在企业发展的过程中，人才严重断层，外部招不到合适的，内部团队里也挑不出来，几乎没有人是有担当的。在我深度接触他的团队后，发现情况并不像他说的那样。其实在他的团队中有好几位非常优秀的人才，他们经验丰富、专业自信，对这份事业有信心，对企业也很忠诚。
如何让这位老板改变对团队的成见呢？这是我要解决的问题，我开始了解他的工作日程，然后在他召开公司重要会议的时候去拜访他，让他措手不及，特意把他从会议中拉出来，让他给与会者（会议中几位值得培养的人）交代一下会议的目的，让会议在没有他的情况下继续进行。
刚离开会议室时，他很担忧，心神不定，坐立不安。后来在我的引导下，他明白我的意图后，放下了担忧。刚开始，团队在没有他在场指导的情况下，工作效果确实逊色一点，不过也不差，如果有他在是10分的话，团队自己也能做到7分。而神奇的事还在后面，慢慢地，他的团队开始给他带来了惊喜，做出来的效果甚至超过了他的预期。
我常常对身边人说，这是培养人才的一个绝招，叫作“缺席文化”。如果你总是抱怨身边没有帅才、没有良将，那一定是你没有给予他们成长的机会。只有学会有智慧地“缺席”，才能给良将、帅才们一些发展的空间。
别看“缺席”只是一个简单的动作，其实是高效管理者的一项重要能力，具体如何在管理中培养这种能力，可以参照书里团队管理方法论的“偷懒育才法”。

我的另外一位客户，其旗下的企业已经在所在的那个行业中销售规模和市场份额稳居很多年了，但近几年来，受移动互联网和新零售的冲击，企业市场份额逐步被蚕食，老板越来越焦虑，团队却有些傲慢，服务改善和业务创新每次都推动得特别艰难。
针对这个问题，我组织了一系列的内部团队头脑风暴会议，后帮这位客户的企业打破了这个困局。
当时，我分别召集技术研发、生产制造、市场营销、商品企划、人力资源、财务和战略等核心专业人员及高管，围绕着“如何瞬间摧毁自己”的主题来进行头脑风暴会议。有意思的是，在我的引导下，他们想到了自家企业的多种“死法”，比如行业新进入者数倍高薪挖走核心人才，同行的产品和服务做到极致并降价，制造品牌负面信息和舆情，甚至是用互联网黑客进行攻击……他们还想到了十多种特别恶劣的竞争态势。当团队意识到这些危机后，要怎么应对就成了首先要解决的问题。对此，我们进行了详细的应对策略推演。在整个过程中，我运用了一些教练和顾问的方法，团队开始慢慢放下傲慢，态度开始转变。后，公司顺利进入了服务改善和业务创新实效阶段，特别是在商业创新方面，颇有成效。
在面对这类经营管理难题时，有时候这种从逆向视角探寻到的方法能起到奇效，关于更具体的逆向解决问题的方法，可以参照书里深度思考方法论的“逆向视角法”。

有一些公司目标流于形式化，各部门管理者在定指标时彼此讨价还价，一些新业务的商机在讨价还价中错失，大量资源在目标数据的博弈冲突中浪费。某些管理者“拍脑袋”定目标，“拍胸脯”做保证，执行过程中“拍大腿”后悔，后没达成目标就“拍屁股”走人，我相信这些场景大家并不陌生。
记得好几年前，有一位客户迫切期望我帮他解决企业管理层定目标的困扰，指导他的管理团队定出下一个年度的合理目标。
在和这位客户进行翔实对话后，我了解到这家公司制定年度目标主要存在三个问题：，管理者制定目标靠“拍脑袋”，按照公司高层的意图和指引，参考财务历史数据，进行简单核算后制定下一年度的目标，特别形式化；第二，对于跨部门的目标，部门之间互相扯皮推诿“打太极”，出现非常多的“真空地带”无人负责；第三，管理者拍板定总目标，然后一层层分解下去，导致资源配置冲突和浪费，执行过程中临时性解决的问题特别多，执行层没有力量，执行不落地。
为了帮助这位客户制定新一年的年度目标，我专门组织了四天的中高层管理者年度计划工作闭门会议，以上面三个问题为切入口，分三个模块研讨制定新的年度目标。
模块：复盘—复盘上一年度的目标达成情况和积累的经验。
复盘不是工作总结，而是严格按照我规定的时间流、事件流、目标流和策略流等四个流程来做。时间流是要求把时间分解为季度、月度和每周，重点的阶段甚至要突出每日；再参考工作日志把工作内容填进时间流，形成具体的事件流；然后把上一年度制定的目标及其分解情况，与工作结果的数据进行一一对比，从而形成目标流；后是关键的策略流，就是在整个复盘过程中，回顾总结曾经采取过哪些整体性的大策略，产生突发问题时采用了哪些临时对策，对策有没有实效性，如果再次发生，你将会采取什么对策，可能会有哪些结果，等等。

本书从管理者角度，通过全面提升管理者心理境界，打造管理者的核心素质，让管理者看见自身的职业瓶颈和天花板，转化为管理高手、将“心”与“能”结合，并能不断越超、不断进步。此书根据高效的管理者必须要具备的底层能力：团队管理的能力、达成目标的能力、深度思考的能力、精准决策的能力和高效行动的能力，以及管理者亟待解决的问题，作者团队从自己的“瀚霆方法论”工具库里整理和挑选出来，包含团队管理、深度思考、精准决策、高效行动和目标必达这五个方面共33个方法，分享解决问题的同时，帮助管理者提升这五种底层的管理能力，打造高绩效团队。

舒瀚霆
本名鞠凌云，管理学博士。
在职业生涯的前十年历任传统的私营企业、乡镇企业、国营企业各级管理职位；此后二十多年专注于企业经营管理顾问领域，曾担任多家世界500强企业顾问，其中包括新兴的互联网企业。 
 舒瀚霆老师与时俱进，把经济学、管理学、心理学、社会学和信息技术等学问融合到企业经营管理实践中，是面对问题与面向效果的应用、实践、迭代和创新主义者。他将很多实践中的经验和观点著成了书，其中与李中莹老师合著的《心智力：商业奇迹的底层思维》在樊登读书APP上的播放量超过1100万，居同类内容之首。

章 团队管理：从培养人才到打造优秀团队
角色归位法：你累是因为你站错了位置 
三招管人法：增强团队竞争力 
五项权力法：提高管理者的影响力 
偷懒育才法：亲力亲为还是“偷懒”？ 
培训三步法：有价值的培训需要深度评估 
人岗匹配法：企业换人的成本很高
容错转化法：错误是企业变得更好的机会 
薪酬激励法：薪酬就是发钱吗？ 
新团队管理法：90后新兴团队建设从信任开始 
小 结

第二章 深度思考：思考的深度决定管理的效率
三层需求法：抓住员工隐藏的真实需求 
正向思考法：唤醒员工的行动力 
价值导向法：找到重要的价值方向，提升行动的动力 
身份赋能法：提升身份感和资格感 
多维时间法：善于购买他人时间，懂得将时间产品化 
教练语言法：管理者重要的能力是提问 
逆向视角法：任何事情都不是的 
复盘思考法：精明的管理者敢于自揭伤疤 
小结

第三章 精准决策：正确的选择让团队事半功倍
推演决策法：有效的推演比执行重要100倍 
绿灯思维法：放下对反对意见的习惯性防卫 
简约决策法：重要的事只有一件 
关系溯源法：找到低效率背后的真正原因 
独立思考法：简单顺从不如批判思考 
小 结

第四章 高效行动：让好方法变成信手拈来的习惯
PDCA 循环法：及时调整目标，缩短现实与计划之间的差距 
番茄工作法：专注25 分钟，提升整体效率 
时间矩阵法：分清轻重缓急，别让团队瞎忙一场 
清单行动法：少走冤枉路，少做冤枉事 
流程工作法：保障有品质的高效工作 
迭代行动法：小步快跑，完成比完美更重要 
小 结

第五章 目标必达：没有目标，团队就不会存在
设定目标法：定什么样的目标 
目标拆解法：把目标转化成可执行的任务 
OKR 工作法：让员工更有计划力和聚焦力 
聚焦工作法：不去管理注意力就只能被注意力管理 
KPI 工作法：围绕重点一步步接近团队想要的目标 
小 结

本书从管理者角度，通过全面提升管理者心理境界，打造管理者的核心素质，让管理者看见自身的职业瓶颈和天花板，转化为管理高手、将“心”与“能”结合，并能不断越超、不断进步。此书根据高效的管理者必须要具备的底层能力：团队管理的能力、达成目标的能力、深度思考的能力、精准决策的能力和高效行动的能力，以及管理者亟待解决的问题，作者团队从自己的“瀚霆方法论”工具库里整理和挑选出来，包含团队管理、深度思考、精准决策、高效行动和目标必达这五个方面共33个方法，分享解决问题的同时，帮助管理者提升这五种底层的管理能力，打造高绩效团队。

舒瀚霆
本名鞠凌云，管理学博士。
在职业生涯的前十年历任传统的私营企业、乡镇企业、国营企业各级管理职位；此后二十多年专注于企业经营管理顾问领域，曾担任多家世界500强企业顾问，其中包括新兴的互联网企业。 
 舒瀚霆老师与时俱进，把经济学、管理学、心理学、社会学和信息技术等学问融合到企业经营管理实践中，是面对问题与面向效果的应用、实践、迭代和创新主义者。他将很多实践中的经验和观点著成了书，其中与李中莹老师合著的《心智力：商业奇迹的底层思维》在樊登读书APP上的播放量超过1100万，居同类内容之首。

章
团队管理：从培养人才到打造优秀团队

角色归位法：你累是因为你站错了位置003
三招管人法：增强团队竞争力008
五项权力法：提高管理者的影响力014
偷懒育才法：亲力亲为还是“偷懒”？020
培训三步法：有价值的培训需要深度评估026
人岗匹配法：企业换人的成本很高034
容错转化法：错误是企业变得更好的机会040
薪酬激励法：薪酬就是发钱吗？046
新团队管理法：90后新兴团队建设从信任开始055
小 结062

第二章
深度思考：思考的深度决定管理的效率

三层需求法：抓住员工隐藏的真实需求067
正向思考法：唤醒员工的行动力073
价值导向法：找到重要的价值方向，提升行动的动力078
身份赋能法：提升身份感和资格感084
多维时间法：善于购买他人时间，懂得将时间产品化089
教练语言法：管理者重要的能力是提问094
逆向视角法：任何事情都不是的102
复盘思考法：精明的管理者敢于自揭伤疤107
小 结112

第三章
精准决策：正确的选择让团队事半功倍

推演决策法：有效的推演比执行重要100倍117
绿灯思维法：放下对反对意见的习惯性防卫122
简约决策法：重要的事只有一件128
关系溯源法：找到低效率背后的真正原因134
独立思考法：简单顺从不如批判思考140
小 结145

第四章
高效行动：让好方法变成信手拈来的习惯

PDCA循环法：及时调整目标，缩短现实与计划之间的差距149
番茄工作法：专注25分钟，提升整体效率155
时间矩阵法：分清轻重缓急，别让团队瞎忙一场160
清单行动法：少走冤枉路，少做冤枉事165
流程工作法：保障有品质的高效工作169
迭代行动法：小步快跑，完成比完美更重要175
小 结180

第五章
目标必达：没有目标，团队就不会存在

设定目标法：定什么样的目标185
目标拆解法：把目标转化成可执行的任务191
OKR工作法：让员工更有计划力和聚焦力197
聚焦工作法：不去管理注意力就只能被注意力管理202
KPI工作法：围绕重点一步步接近团队想要的目标207
小 结211

章
团队管理：
从培养人才到打造优秀团队

角色归位法：
你累是因为你站错了位置

曾经有位企业家朋友满腹牢骚地说现在的员工越来越不好管。我问他：“你是怎么做管理的呢？”
他透露的做法很“认真”—新员工一入职，他就手把手地教他、培养他；员工工作遇到问题，他就在时间想办法帮助解决；甚至连员工的衣食住行，他都特别关心。他还经常在各种会议上征求员工对企业的意见，比如，有哪些没有做到的，有哪些还可以做得更好，等等。可是，员工却并不领情，该走的还是要走。而且，走的时候，不仅没说公司一句好话，还认为公司问题太多。
听完后，我问了一句：“你是不是感觉好累？”他像遇到知音一样立刻点头：“是啊！是啊！明明招人是来帮自己的，结果把自己累成了狗。”
作为企业经营管理顾问，我当时给了他这样的“诊断”：这种情况或许只能怪你自己，因为是你先把角色弄错了，把自己摆错了位置。

巨婴型员工是怎么产生的

为什么有这样的“诊断”呢？我们可以先回想一下，刚才他对“如何管理员工”的描述，是不是有点像父母照顾孩子。
父母是不是手把手教孩子学东西？孩子遇到问题跟父母说时，父母是不是就立刻想办法帮他解决？父母是不是还会无微不至地关心孩子的衣食住行……
你发现了吗？他不是在当员工的老板，而是在做员工的父母！
父母照顾孩子是理所应当的，孩子都会觉得，父母的付出是应该的。所以，当老板进入父母角色后，员工即使享受到了好处也很难产生感激之情。这也只能怪老板，因为，是他先把员工当孩子的。
这样做老板很累，的问题是，有孩子心态的员工，不仅不能帮到老板，而且还不承担工作后果，事情搞砸了也只会觉得是别人的原因。损失轻一点的，他无所谓；严重的，他就一走了之，等你来收拾烂摊子。
你或许会问，如何判断自己是否做了员工的父母？
首先，可以留意一下，你和员工的对话模式。
比如，员工遇到问题求助你：“领导，那位黄总很麻烦，搞不定……”
如果你的反应是：“来，我帮你分析一下……”或者是“没关系，我帮你搞定……”又或者是“来，看我的……”。
又比如，员工向你请假，说：“老板，我今天肚子不舒服……”后面就没话了。这时，如果你的回复是：“哦，身体要紧，你快回去好好休息吧。”
这样的对话模式，就是典型的“父母”和“孩子”在对话。为什么这么说呢？
我认为，员工遇到工作问题时，正是他提升工作能力的时机，正确的回应方式是，你要让他先独立思考、自己解决；如果问题属于特殊情况，比如时间紧迫，或者是事情非常重要，他也至少应带着自己思考的解决方案来和你探讨，或者请求支援。
对于回应请假的问题，我认为关心员工的健康当然是应该的，但他手头上的工作是不是都交代好了，也是管理者需要关心的。
角色归位法如何操作

管理者应该从一开始就摆正对员工的心态。我们来看看松下电器公司在这方面是怎么做的。
松下幸之助总喜欢说类似的话：我对这件事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧。
松下幸之助是真的不会做吗？当然不是。他是通过给予员工信任，来激发他们的积极性和工作热情，从而推动他们快速成长—这就是角色归位法的关键所在。
在日常工作中具体怎么践行角色归位法呢？不妨从以下两个角度入手。
个角度，在办公室门上贴一句话：请你准备好三个方案，再敲门。
员工要准备方案，就需要先进行思考，比如，自己面临的问题是什么，解决的方法可能有哪些？
当能找到三个解决方案时，员工通常就打开了解决思路，也能比较容易找到第四、第五个，甚至更多的方法。无形中他的职业能力也得到了提升。
当员工拿着三个方案来找你时，你也从出主意的角色转变为听方案的角色。这时，你就自然地回到了管理者的角色上。
如果你是一家企业的老板，一定要把这种方法变成公司的文化，不断地在公司的大小会议和各种公开场合以口头和书面的形式进行重复。只有不断地重复，才能深刻地植入。
第二个角度，改变你和员工的对话模式。
当员工讲完他的解决方案，问你要怎么做时，你可以把决策权先给他。比如，你可以这样说：“这个问题，你认为怎样处理比较好？你先说说，我听一听。”
或者，“刚才你提的几个想法，你会优先选择哪一个？为什么？”
如果基本确定了解决方案，你还可以补充一句：“你先做，有其他问题我们再沟通，你看这样如何？”
通过这种探讨式的沟通，把“我说你听”，改成“你说我听”；把“我做你看”，变为“你做我看”。当你信任员工，授权给他们，他们就会变得有想法、有担当，从“孩子”的角色，转变为专业、成熟的职场人。这才是优秀团队该有的模式。

在信任中提升团队战斗力

作为管理者，要从内心深处尊重你的员工，相信他们有能力把事情做好，并创造环境让他们发挥所长。支持他们的成长，企业才能发展壮大。
改变父母式的管理，不仅促进了员工职业能力的提升，更重要的是激发了他们内在的工作热情。员工对一件事的热情，源自于他在做这件事的过程中能发挥多少自己的优势。如果一名员工长期待在舒适圈，缺乏成长和进步，会很容易产生职业倦怠；相反，如果他能成功应对工作中遇到的各种挑战，能通过解决问题提升能力、收获成长，就可以从内在进行自我驱动，让他们保持长时间的积极性。
久而久之，员工的职业能力和工作动力都上来了，团队的战斗力自然就会提升。作为管理者，你将收获一支战斗力十足的团队。到那时，你就可以轻松带队，快乐前行。

角色归位法包含两个角度的方法。
一、在公司里建设“准备文化”，比如，可以在办公室的大门上贴一句话：“请你准备好三个方案，再敲门。”
二、建立“你说我听”的沟通模式，从语言模式开始，改变与员工的沟通方式。三招管人法：
增强团队竞争力

过去，管理者习惯把自己和员工之间看成“管和被管”的关系，这样的心智模式已经过时了。在我看来，管理者和员工之间应该是“合作伙伴”的关系。
近几年，很多公司流行把同事或者是员工称呼为“小伙伴”，既然是“小伙伴”的伙伴关系，我们就得重新认识管理。
要想成为优秀的管理者并带领小伙伴干出一番事业，你首先需要夯实以下三个方面：，建篱笆；第二，定方向；第三，提升团队能力。
这就是企业“三招管人法”，这三个维度分别指向的是企业的“价值观底线”“愿景使命”和“团队竞争力”，这也是企业长久存在和经营的基础。

建篱笆：设定企业价值观底线

什么是建篱笆呢？
比如，我们在一个几十层楼的房间里，可以站、走、跳，甚至跑。但当我们要碰到墙壁时，就会慢下来，避免撞到墙。这个墙壁就是篱笆。它告诉我们活动不能超过这个范围，否则就会受伤。
如果没有作为篱笆的墙壁，在活动时，我们就可能从几十层楼摔下来，这是会出人命的！
企业也是如此。建篱笆对于企业来说，