胜任力模型咨询笔记：世界500强企业的搭建方法

写这本书的初衷有三个：

首先，在数字化人才管理大行其道的今天，胜任力模型能够很好地帮助数字化人才管理落地。数字化人才管理，将是未来十年人力资源的主旋律。随着数字化人才管理的深入，越来越多的管理者发现，数字化尽管有“术”，但是缺乏“道”，缺少真正的载体。胜任力模型，一方面能够链接企业的战略和文化；另一方面能够作为载体呈现人才管理。对于着力推行数字化转型的企业，有必要对胜任力模型有更深的了解。

其次，随着人才管理越来越重要，需要重新捡起胜任力建模。杨国安老师说，企业成功=战略×组织能力。在市场越来越像“红海”的今天，战略辗转腾挪的余地已经不大，企业会更加重视组织能力的建设。而建设组织能力，关键的一环是员工能力，所以未来会越来越重视人才标准。腾讯在收购Supercell后，有一个重大的启发。Supercell接款游戏的时候，一个人用了一周时间就完成了，接第二款游戏时，同样是这个人，只用了一天时间。Supercell的实践对腾讯的主要启发是精兵强将，T型人才可以以一当十。如何设定T型人才的标准，这就是胜任力模型的贡献。

后，充分呈现胜任力模型的落地性。胜任力的落地始终为人所诟病，如何有效地把胜任力模型和人才盘点、人才发展贯通，是业界的一个难点。一方面本书通过列举大量的案例，将人才管理的各个环节打通，从而实现胜任力模型的真正应用。以往比较多的书会集中在概念的解析和理念的灌输，本书的特色在于以案例为主导，穿插方法和解答，帮助大家尽快掌握胜任力的应用；另一方面落地性还体现在系统地呈现胜任力建模的方法和语言。人力资源常常因为方法和语言的不严谨而为行家所诟病，因此风里老师提出了“领导力语法”。胜任力模型尽管已经被熟知，胜任力的方法和语言却远未规范化。本书试图通过条理性、规范化地梳理胜任力模型，帮助读者找到统一的范式，从而有利于理解和探讨胜任力模型。

在多年参与胜任力项目的过程中，我有几点咨询的体会和大家分享：

首先，胜任力必须有“鉴别性”。要能够体现绩优者和一般绩效者的差异，这个差异必须是鲜明的。

其次，胜任力需要“具象化”，需要案例支持。

后，学习胜任力的各位要努力从“工匠”向“大师”转变，避免在建模时陷入僵化思维，习惯套用既有的方法和技巧，而不能够从新的角度审视胜任力。

自从有了胜任力概念，已经过了近50年。如果说前30年是西方的故事，后20年则可以说是东方的故事。在后20年中，胜任力理论已经完备的基础上，各家咨询公司对理论进行包装，并终成为产品卖给客户。同时，又会看到客户是如何在落地方面调整胜任力，并终使胜任力成为整个人才管理的一部分。

在理论如此完善，应用如此广泛的今天，却很少有一本书既适用于入门级小白，又适用于资深级大咖；既适用于理论学习，又适用于实践研讨。我觉得有必要把胜任力的故事完整地呈现出来，让读者能够在比较短的时间内对胜任力有一个全面而又深刻的认识。

就本书来说，章是胜任力的概念和基础，第二章到第六章是胜任力建模的具体操作，第七章和第八章是胜任力的高级技巧，后三章从人才测评、人才盘点、人才发展三个角度讲胜任力的应用，里面穿插大量的案例。

本书是作者多年胜任力模型咨询经验的总结。作者曾就职于世界500强企业，也在多年的人力资源管理咨询工作中服务过世界500强企业（百威英博、工商银行、国家电网等），吸取和总结了世界500强企业的胜任力模型搭建体系和方法，都提炼和收纳于本书中。

全书通过11章对如下四个重要内容进行阐释：

• 敏捷建模步骤与示例；
• 标准建模方法以及操作步骤；
• 胜任力高阶技巧分享；
• 胜任力模型应用：人才标准、人才选拔、人才发展。

全书是以作者自己的咨询项目实际操作流程进行细节阐述的，表达通俗简洁，便于学习和使用，读者看后也可以自己进行操作。

韩文卿

上海交通大学本科、硕士。

有近20年工作经验，10年人力资源管理咨询工作经验，曾在索尼（中国）上海分公司、先锋电子（中国）投资公司担任管理工作。

• 擅长人才测评、组织和人才发展；


• 曾参加过100场以上人才测评，面试过上万名管理者；


• “测评师全攻略”、“人效提升三方向”、“学习地图设计师”、“组织经验萃取”系列微课作者，同GHR、MeetHR等平台深度合作。

个人公众号：“文卿阁”

前言 

目录 

章 为什么要做胜任力模型 

节 什么是胜任力 

一、胜任力的冰山模型构成 

二、胜任力和任职资格的区分 

三、胜任力和潜力的区分 

第二节 胜任力对人力资源的价值 

第三节 胜任力助力战略和企业文化 

一、三类战略 

二、不同类型的战略对应的胜任力 

三、案例：实践中战略如何对应胜任力 

四、胜任力与企业文化 

第二章 简便的敏捷建模 

节 越来越多的企业选择轻建模 

一、传统建模VS 敏捷建模 

二、敏捷建模的流派 

第二节 敏捷建模的流程及注意事项 

一、工作坊前准备 

二、工作坊阶段：宣贯和介绍 

三、工作坊的具体操作：发散和整合 

四、敏捷建模的三个关键点 

五、敏捷建模的变化 

第三节 敏捷建模的弊端及其应对 

第四节 敏捷建模示例 

第三章 标准建模步：计划 

节 制定项目进度表 

第二节 细化安排和访谈分组 

一、制定驻场工作计划表 

二、确定访谈人数 

三、访谈分组 

第三节 实施项目启动会 

一、事的维度 

二、人的维度 

第四章 标准建模第二步：信息收集 

节 信息收集的方法 

第二节 战略文件分析 

一、从企业战略、企业文化及核心价值观提取胜任力 

二、从职位说明书中提取胜任力 

第三节 战略演绎研讨会 

一、战略演绎的步骤 

二、战略演绎研讨会的步骤 

第四节 访谈 

一、中基层访谈 

二、高管访谈 

三、访谈的诀窍 

第五节 焦点小组 

第六节 问卷调研 

第五章 标准建模第三步：模型设计 

节 编码及数据分析 

一、如何培养编码的能力 

二、编码能力1：对胜任力的理解 

三、编码能力2：关键行为分析 

四、访谈能力 

五、数据分析 

第二节 对标分析 

第三节 确定框架并决策 

一、N-X-Y型框架 

二、递进型框架 

三、多角度递进框架 

第四节 细化胜任力模型 

一、定义-行为-案例 

二、胜任力的分级 

第五节 胜任力模型的检验 

一、战略性 

二、逻辑性 

三、形象性 

四、操作性 

五、独特性 

第六节 审核并修订模型 

一、高层的常见问题 

二、对接人员常问的问题 

第六章 标准建模第四步：成果输出 

节 总结汇报会 

第二节 制作成果文件 

一、胜任力模型 

二、胜任力模型建立报告 

三、胜任力模型自学手册 

四、360°反馈 

五、胜任力宣贯 

六、行为面试培训 

第三节 某地产企业胜任力模型咨询项目：人才标准切入的企业管理 

第四节 某企业胜任力模型修订咨询项目：要求授之以渔 

第七章 谈谈胜任力大数据 

节 房地产企业领导力分析 

第二节 干部领导力分析 

第三节 专业胜任力分析 

第四节 胜任力分级分析 

第八章 胜任力高阶技巧分享 

节 胜任力模型VI设计 

第二节 胜任力命名规律 

第三节 胜任力“小而精” 

第四节 非典型胜任力词典 

第五节 适合胜任力的企业 

一、企业所处的行业 

二、企业文化 

第九章 胜任力在人才选拔中的应用 

节 胜任力应用于校招 

一、校招的胜任力标准 

二、校招中常用的测评工具 

三、【案例】某消费品企业校招 

第二节 胜任力应用于社招 

一、社招基层岗位的胜任力标准 

二、社招中层岗位的胜任力标准 

二、【案例】某企业公开竞聘 

第十章 胜任力和人才盘点 

节 盘个人和盘组织 

一、企业不同发展阶段的人才盘点 

二、盘个人 

三、盘整体 

第二节 案例：某药企的人才盘点 

第十一章 胜任力在人才发展中的应用 

节 高层：领导力的发展 

第二节 中基层：学习地图的绘制 

一、对应学习内容 

二、选择学习课程 

三、绘制学习地图 

后记 

附录 

主流胜任力词典评价 

胜任力书籍评价 

参考文献 

本书是作者多年胜任力模型咨询经验的总结。作者曾就职于世界500强企业，也在多年的人力资源管理咨询工作中服务过世界500强企业（百威英博、工商银行、国家电网等），吸取和总结了世界500强企业的胜任力模型搭建体系和方法，都提炼和收纳于本书中。

全书通过11章对如下四个重要内容进行阐释：

• 敏捷建模步骤与示例；


• 标准建模方法以及操作步骤；


• 胜任力高阶技巧分享；


• 胜任力模型应用：人才标准、人才选拔、人才发展。

全书是以作者自己的咨询项目实际操作流程进行细节阐述的，表达通俗简洁，便于学习和使用，读者看后也可以自己进行操作。

韩文卿

上海交通大学本科、硕士。

有近20年工作经验，10年人力资源管理咨询工作经验，曾在索尼（中国）上海分公司、先锋电子（中国）投资公司担任管理工作。

• 擅长人才测评、组织和人才发展；
• 曾参加过100场以上人才测评，面试过上万名管理者；
• “测评师全攻略”、“人效提升三方向”、“学习地图设计师”、“组织经验萃取”系列微课作者，同GHR、MeetHR等平台深度合作。

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二、胜任力和任职资格的区分

说到胜任力模型，必须要谈任职资格，就像双胞胎兄妹一样，两者分不开。如果搞清楚什么是任职资格，就会搞清楚什么是胜任力。

1998年，华为开始在英国专家的帮助下建立任职资格管理体系。经过五年持续不断地投入和努力，取得了成功。公司培养出一批又一批优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，形成了公司内部人才持续发展的良性机制。如果说华为的人力资源管理体系有别于国内其他企业，或者说有特色的地方，主要体现在两个方面：一是全员持股；二是任职资格体系。华为的任职资格体系参考的是NVQ（英国国家职业资格），是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。

据前合益的咨询顾问分析，华为的任职资格还是偏胜任力的。任职资格标准从大的范畴上讲，包括胜任力、工作行为、知识技能，具体在应用中则会出现工作行为 知识技能，或是胜任力 工作行为等组合。

因此，如果问胜任力和任职资格的异同，那么可以说任职资格是包含胜任力的。

反过来说，既然任职资格包含胜任力，是不是企业都应该用任职资格呢？我不这么认为。

，任职资格本质上是一个考核制度，它只注重结果，不注重过程，因此任职资格不注重“潜能、潜质”这样的指标。尽管任职资格也有胜任力，但因为胜任力只是其中一部分，不会过分强调胜任力。

第二，任职资格脱胎于NVQ，是国家认证，很少根据企业的实际情况做定制化，因此和企业的战略会有脱节。

     综上所述，胜任力模型与任职资格的区别主要是：

• 胜任力模型强调符合企业战略的实际需要。
• 胜任力模型强调“冰山下”，强调价值观、动机等，这同任职资格标准的范畴有较大区别。

国内有些企业，在建模时反倒强调“冰山上”的部分，美其名曰胜任力模型既包括“冰山上”，也包括“冰山下”。其实这种观点有误，不能因为实际需要或是习惯性的操作就调整胜任力的内涵。

为了更好地说明胜任力和任职资格的区别，如表1-1所示。

表1-1 胜任力和任职资格的区别

笔者做了一个人才发展项目，这家企业是某知名国企的下属子公司。其业务类型中包含多个模块。这个项目包括建模、测评和人才发展。在前期建模阶段完成后，测评阶段中按照前期构建的模型做了访谈。然而，在访谈过程中，发现用构建的胜任力模型很难对专业人才进行评价。原因是模型中的内容都是类似结果导向、团队凝聚、沟通协调的胜任力，缺乏对专业人才知识和技能的评估。

• 譬如我在和一位做设备管理的员工聊天时，就很难界定他在给排水、强弱电维护方面的能力有多强。
• 譬如在和一位招商的员工聊天时，就很难确认他对商家的运营模式的理解有多深，海底捞、西贝的运营和坪效是完全不同的。
• 譬如和一位做商业策划的员工聊天，就很难确认他的策划效果怎么样，会员积分制的积分率有没有竞争力。

如果用任职资格，就便于对他们进行评价。

在用胜任力模型进行评价的时候，有两个无助的点。

，很难就专业层面进行评价。

第二，很难同时对不同业务的员工做比较。

胜任力模型的应用是有限的。胜任力模型由于其偏重管理、中高层的