采购和供应链全流程控制与运营管理(采购成本控制+供应商管理+库存管理+物流管理+绩效管理+风险控制)/智慧供应链创新管理系列

当下企业的竞争不再仅是企业之间的竞争，更是**链之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，**链的运营与管理必不可少。《采购和**链全流程控制与运营管理：采购成本控制 **商管理 库存管理 物流管理 绩效管理 风险控制》立足于**链全流程各个节点的控制与管理，讲述了进行**链管理变革的必要性、**链管理的基础及核心竞争要素、做需求预测与计划管理的方法、采购成本控制策略、精益化成本降低策略、**商管理的策略、库存控制及物流信息技术和工具、**链管理的技术*用、**链从业者管理、**链成本控制、**链绩效管理，以及**链风险控制等具体内容。

《采购和**链全流程控制与运营管理：采购成本控制 **商管理 库存管理 物流管理 绩效管理 风险控制》内容丰富，适合**链从业者学习使用。

李文发 采购、物流、**链管理实战专家。中国管理科学研究院研究员，PPT国际职业培训师。清华大学、北京大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授。拥有30多年采购管理、**链运营管理的实践、咨询和培训经验。中国物流与**链管理高端联盟高-级顾问。

第 1章 智能时代：企业为什么必须进行**链变革

1.1 **链管理变革的必要性 2

1.1.1 企业竞争环境剧烈变化的需求 2

1.1.2 传统企业运营面临的九大问题 4

1.1.3 企业为什么必须由重资产模式向**链模式转型 6

1.2 现代企业**链管理系统的发展趋势 8

1.2.1 新形势：全球化与信息时代 9

图1.2-1 新形势下的竞争模式 10

1.2.2 新地位：从战术职能变为战略职能 10

图1.2-2 战略管理对提升企业竞争力的贡献 10

1.2.3 新思路：从传统管理模式向**链集成服务转变 11

1.2.4 新机制：制度化、规范化、程序化 12

图1.2-3 **链管理的新机制 12

1.2.5 新策略：**链管理系统策略 13

1.2.6 新趋势：**链管理系统未来的发展趋势 13

第 2章 **链管理的基础及其核心竞争要素

2.1 **链及**链管理 16

2.1.1 何为**链 16

图2.1-1 **链是连接利益相关者的链 16

图2.1-2 **链是连接业务流程的链 17

图2.1-3 **链是多方并行的网链 17

图2.1-4 **链的完整形态 18

2.1.2 **链的三大特征 18

图2.1-5 *需协调、物流同步的**链关系 18

图2.1-6 **链网链结构 19

2.1.3 **链管理 19

2.2 **链管理的发展阶段、特征与原则 21

2.2.1 **链管理发展的四大阶段及核心逻辑 21

图2.2-1 传统的**链管理 22

图2.2-2 精细化**链管理 22

图2.2-3 集成化的敏捷**链管理 22

图2.2-4 客户化的敏捷**链管理 23

2.2.2 **链管理的五大核心特征 23

2.2.3 **链管理的四大主要领域 25

2.2.4 **链管理的四个要点 27

2.2.5 **链管理的六个原则 27

2.3 **链管理的模式与实施原则 28

2.3.1 **链管理的三大模式 28

图2.3-1 以制造企业为主导的**链管理 28

图2.3-2 以零售企业为主导的**链管理 29

图2.3-3 以3PL为主导的物流服务**链管理 29

2.*.* **链管理的两大实施原则 30

2.4 **链的运营方式 30

2.4.1 推动式**链 31

图2.4-1 推动式**链 31

图2.4-2 **的可变性 32

图2.4-3 市场需求信息的失真 32

2.4.2 拉动式**链 32

图2.4-4 拉动式**链 33

2.5 **链管理的核心竞争要素 34

2.5.1 IT平台 34

图2.5-1 IT平台的主要内容 35

2.5.2 物流配送和仓储系统 35

2.5.3 **商开发管理系统 35

2.5.4 市场信息沟通和反馈系统 36

2.5.5 **链金融系统 36

2.5.6 国际贸易平台打造 37

2.6 **链管理问题的解决与体系设计 37

2.6.1 **链管理的难点、关键问题与精髓 37

图2.6-1 **链管理的难点 38

表2.6-1 **链管理要解决的关键问题 39

图2.6-2 **链管理的精髓 39

2.6.2 **链管理的本质 40

图2.6-3 战略**链管理 40

图2.6-4 **链管理的本质 41

2.6.3 **链分析 41

图2.6-5 **链分析的主要内容 42

2.6.4 **链管理体系设计 42

图2.6-6 **链管理体系设计的3个层次 43

第3章 **链下的需求预测与计划管理

3.1 如何进行需求预测和分析 46

3.1.1 如何明确数量 46

3.1.2 四大需求特性 47

图3.1-1 平稳型趋势 47

图3.1-2 上升型趋势 47

图3.1-3 下降型趋势 48

图3.1-4 周期性 48

图3.1-5 季节性 48

图3.1-6 随机性 49

3.1.3 需求预测的四大方法 49

图3.1-7 MRP逻辑流程 51

3.1.4 预测分析的七大方法 51

图3.1-8 回顾历史数据 52

图3.1-9 直观法 52

表3.1-1 移动平均法与移动加权平均法的计算结果 53

图3.1-10 直观法与移动平均法、移动加权平均法的预测结果 53

表3.1-2　XYZ项目5年的需求数据 54

表3.1-3　预测XYZ项目的需求 55

表3.1-4　基本季节性变化 56

表3.1-5　预测下一季度需求 56

*.* **链下的集成生产计划与生产控制模型 57

*.*.1 传统生产计划和SCM环境下的生产计划的比较 57

图*.*-1 传统生产计划 58

图*.*-2 SCM环境下的生产计划 59

表*.*-1　传统生产计划和SCM环境下的生产计划的区别 60

*.*.2 SCM环境下的制造商、**商、分销商信息交换 60

图*.*-3 SCM环境下的制造商、**商、分销商的信息交换 60

图*.*-4 **链协同关系 62

*.*.3 **链管理环境下的生产管理组织模式 62

图*.*-5 SCM环境下的生产管理组织模式 62

*.*.4 SCM环境下生产控制的四个新特点 63

图*.*-6 传统的*销联合机制 63

图*.*-7 SCM环境下的生产控制 64

*.*.5 SCM环境下销售、PMC、生产、采购等跨部门协作 64

图*.*-8 SCM环境下销售、PMC、生产、采购等跨部门协作 64

图*.*-9 PMC系统 65

表*.*-2 PMC推进关键及其要求 66

*.*.6 SCM环境下生产进度控制的工具和策略 67

图*.*-10 作业转换改善要点 67

图*.*-11 看板管理的作用 68

图*.*-12 工序的布局和设计 69

图*.*-13 有弹性的生产线布置 69

图*.*-14 由水平布置改为垂直布置 70

图*.*-15 整体上呈一笔画布置 70

图*.*-16 改善前的工序流程 71

图*.*-17 改善后的工序流程 71

第4章 **链下的战略采购与采购成本控制策略

4.1 采购战略与战略采购 74

4.1.1 采购战略 74

4.1.2 战略采购 75

图4.1-1 采购能力 77

4.2 采购中存在的六大问题 77

4.2.1 采购物流中的三大问题 78

4.2.2 采购成本中的三大问题 79

4.3 采购成本控制的两大途径 81

4.3.1 集中和批量采购法 81

4.*.* 采购价格控制 83

4.4 采购成本控制的方法与技巧 85

4.4.1 如何建立、完善采购制度 85

图4.4-1 采购业务流程 86

4.4.2 如何建立**商档案和准入制度 87

4.4.3 如何建立价格档案和进行价格分析 88

4.4.4 如何确定物料的标准采购价格 89

4.4.5 如何加强采购人员的管理 91

图4.4-2 采购的岗位设置 92

4.4.6 如何活用采购原则 93

图4.4-3 TCO的构成元素 93

图4.4-4 金字塔结构透视 94

4.4.7 如何控制采购过程 94

4.5 降低物料成本的方法和技巧 95

4.5.1 如何通过付款条款的选择来降低采购成本 95

4.5.2 如何把握价格变动的时机 96

4.5.3 如何以竞争招标的方式来牵制**商 96

图4.5-1 招标流程 97

4.5.4 如何向制造商直接采购或结成同盟联合订购 97

4.5.5 如何选择信誉佳的**商并与其签订长期合同 98

4.5.6 如何进行采购市场的调查和资讯收集 99

图4.5-2 采购市场的调查目标 100

4.6 如何用战略成本管理来进行采购成本控制 101

4.6.1 如何估算**商的产品或服务成本 101

4.6.2 如何对竞争对手进行分析 102

图4.6-1 竞争对手分析的五个层次 103

4.7 采购价格分析的七大技巧 103

4.7.1 历史数据法 104

4.7.2 横向比较法 104

4.7.3 市场价格法 106

4.7.4 货比三家法 106

4.7.5 实际成本法 107

4.7.6 科学简易算定法 108

4.7.7 招标比价法 109

表4.7-1　**商报价对照表 109

图4.7-1 **商报价数据库分析 110

第5章 **链下的精益化成本降低策略

5.1 设计成本的控制与削减 114

5.1.1 降低设计成本的四种一般方法 114

5.1.2 降低设计成本的五大措施 115

5.2 现场管理与排除浪费及现场改善 117

5.2.1 现场人员管理的三大策略 117

表5.2-1 QCC小组的组建方式 118

表5.2-2 团队沟通的改善重点方向 119

5.2.2 现场管理优化的三大方法 120

表5.2-3 设备快速换型的关键点 121

5.2.3 排除七大浪费，降低成本 122

5.2.4 现场改善、降本增效的九大技巧 123

表5.2-4 工艺流程的改进原则 124

表5.2-5　5W1H分析法的使用方法 127

5.3 品质成本的控制和削减 127

5.3.1 品质成本种类及重点要求 128

5.*.* 品质预防成本控制措施 128

5.3.3 品质鉴定成本控制措施 129

表5.3-1 常见的质量改善措施 130

5.3.4 品质失败成本控制措施 130

5.3.5 品质成本的分析与计算 131

5.4 财务成本的控制与风险规避 132

5.4.1 如何看懂三大重要的财务报表 132

5.4.2 拖欠与坏账的风险分析 134

5.4.3 *收账款风险的影响分析及风险防范 135

5.5 如何降低人力资源成本 137

5.5.1 降低人力资源成本的重点 137

5.5.2 降低人力资源成本的措施 139

5.6 从设备维护层面控制成本 140

5.6.1 提高操作、维修技术以降低成本 140

5.6.2 实行设备日常点检保养制 142

表5.6-1 各类设备的点检工作环节 143

5.6.3 设备管理评价指标 144

第６章 **链下的**商管理策略及*用

6.1 如何与**商建立合作伙伴关系 148

6.1.1 传统外协管理与**链下的**商管理理念的对比 148

表6.1-1 传统外协管理与**链下的**商管理理念的对比 148

6.1.2 **链下的企业联盟 149

6.1.3 **商关系分析：**链五角分析模型 150

表6.1-2　**商关系类型及表现特征 150

6.1.4 **链下**商管理的基本目标 152

6.2 如何*对强势、弱势和伙伴**商 152

6.2.1 *对强势**商的七大策略 153

6.2.2 如何整合弱势**商的资源 153

6.2.3 如何与伙伴**商长期合作 154

表6.2-1 伙伴型**商与传统**商的比较情况 154

6.3 整合**商的十大策略 156

6.3.1 把**商事后考核转化为过程控制和持续改进 156

6.*.* 从采购管理向**商过程管理转变 157

表6.3-1 **商过程管理的主要问题 157

6.3.3 整合**商资源，降低非价格因素成本 159

6.3.4 由单纯*货向双赢**链合作伙伴关系转化 159

6.3.5 由注重自身成本向降低**链成本转变 160

6.3.6 减少**链中的不增值因素，实现**链无缝隙对接 161

6.3.7 整合**商物流资源，降低**商物流成本 162

6.3.8 利用谈判筹谋，实现双赢 163

6.3.9 从为库存采购到为订单采购转变 164

6.3.10 由看报价转变为看**商的价格构成和降价潜力 165

6.4 **链下的**商整合实战 167

6.4.1 **商的整合技巧 167

6.4.2 JIT与VMI的实施 169

表6.4-1 JIT采购与传统采购的不同管理项目 169

表6.4-2 **商管理库存的双赢表现 170

第7章 **链下的库存控制及物流信息技术和工具

7.1 库存量分析和计算 172

7.1.1 库存控制和库存量 172

7.1.2 订购点与安全库存量 173

7.1.3 零库存与适当库存 174

7.1.4 物料控制精髓：物料管理的八大死穴 177

7.2 如何有效降低库存量 180

7.2.1 加速库存周转 180

7.2.2 提高库存准确度 181

7.2.3 加速仓库物料周转 183

7.3 如何做好**链下的库存管理 184

7.3.1 **商管理库存与关系管理 184

7.*.* 共享的信息平台：用信息代替库存 185

7.4 物流信息技术和工具 187

7.4.1 信息识别技术 187

7.4.2 信息交换技术 189

7.4.3 信息定位技术 190

第8章 **链管理的五大技术工具及*用

8.1 **商管理库存（VMI） 194

8.1.1 VMI的基本思想 194

8.1.2 实施VMI的好处 195

8.1.3 VMI的实施方法 196

8.1.4 **商管理存货的方式*用 198

8.2 联合库存管理（JMI） 199

8.2.1 JMI的基本思想 199

8.2.2 JMI的优点及实施策略 199

8.3 快速反*（QR） 201

8.3.1 QR的定义和优点 201

8.*.* QR的成功条件及实施步骤 202

8.4 有效客户反*（ECR） 203

8.4.1 什么是ECR 204

8.4.2 实施ECR的原则 204

8.4.3 ECR系统的构建 205

8.4.4 ECR与QR的比较 207

表8.4-1 ECR与QR的异同 207

8.5 合作计划、预测和补给（CPFR） 208

8.5.1 CPFR出现的背景及特点 208

8.5.2 CPFR**链的实施 209

8.5.3 CPFR实施中需要关注的五大因素 211

第9章 **链从业者的态度转变及职业化工作

9.1 企业中管理职能的三个层次 214

表9.1-1 管理职能的职责层次 214

9.1.1 战略层次 214

9.1.2 战术层次 215

表9.1-2　**商考评表 217

9.1.3 运营层次 220

9.2 **链管理人员的素质和能力要求 220

9.2.1 **链管理人员要具备的六大工作能力 221

9.2.2 **链管理人员要具备的三大知识与经验 223

9.2.3 **链管理人员*具备的四大品德 224

9.3 如何提升**链从业者的职业影响力 225

9.3.1 具备良好的职业道德和仪表形态 226

9.*.* 用满腔的热忱点燃工作的激情 226

9.3.3 服务好自己的内外客户 227

9.3.4 与各部门建立良好的关系 228

表9.3-1 生产部门需求表 228

9.3.5 不断提升自己的五大绩效 228

第 10章 **链成本控制体制的建立和考核

10.1 降低**链成本的原则与步骤 232

10.1.1 降低**链成本的五大原则 232

表10.1-1 **链中的5W2H 233

10.1.2 降低**链成本的七个步骤 235

10.2 如何营造全员成本改善文化 237

10.2.1 如何增强员工培训 238

10.2.2 如何提高全员成本意识 239

10.2.3 如