拐点法则

章

企业成长必然会遭遇哪些拐点

世界比我们伟大，不会按我们的想法行事；我们比世界渺小，必须遵循它的法则。

—英国社会学家

本杰明•惠奇科特

企业成长的过程总是伴随着大大小小、形形色色的问题，比如市场、资金、人才问题就是企业家和管理者感知强烈、存在普遍的三大问题；除此之外，还可能有组织、流程、执行力、品质、生产、研发等一系列问题。总之，任何企业在任何时点，都存在着这样或那样的问题。

但是，这些问题的性质不同。有的问题，将会改变企业的成长轨迹；有的问题，无论如何解决甚至解决与否，都不会改变企业的成长轨迹，只是引起程度上的变化；有的问题，与其他问题高度相关，或者属于其他问题项下的二级问题。

通过对企业问题的性质分类和归纳梳理，可以提炼出企业成长过程中存在的五个拐点。

一、战略拐点

战略拐点，即企业战略模式的主观选择与战略环境变化产生背离，导致业务增长出现停滞甚至衰退的临界状态。

很多企业沉醉于既有战略带来的成功，而忽略了战略环境的悄然改变，当意识到战略拐点时，已经无力回天。

柯达曾是盛极一时的全球相机胶片领导品牌，2000年的净利润还高达143亿美元（约合人民币982亿元），但到2003年跌至41.8亿美元（约合人民币287亿元），2005年后就几乎没有盈利，2012年不得不申请破产。柯达面对的战略环境是数字技术逐步取代胶片技术。柯达并非没有注意到数字技术的革新，甚至它还可以称为技术革新的开创者，全球台数码相机就是柯达在1976年发明的。但是它将数码技术雪藏起来，因为过早的推动数码技术商业化，会严重地侵蚀它在胶片业务上的丰厚利润。在贪图利润的道路上，柯达对战略环境的变化主观上选择了视而不见，当意识到不得不改变战略的时候，已经失去了后的机会。

类似的案例还有诺基亚。很多人认为，诺基亚之所以被苹果打败，是因为乔布斯创造的苹果智能手机打败了诺基亚的手机。从表面上看，苹果手机确实在很多方面都超越了诺基亚手机，但本质上，是移动互联网应用时代取代了移动通信时代。苹果手机不再是一个真正意义上的手机，而是移动互联网应用的手持终端；诺基亚手机仍然是一个移动通信工具，这是诺基亚被淘汰的根本所在。

再比如百丽鞋业，市值从1500亿港元（约合人民币1316亿元）下滑到400多亿港元（约合人民币300多亿元），直至退市被高瓴资本集团组成的财团收购。很多人认为，百丽鞋业近些年在产品创新上乏善可陈，导致今天的败局，而这只是表面现象。百丽鞋业过往的成功关键是在渠道上的布局和垄断优势，不论在哪个大型商场或购物中心，百丽鞋业都通过旗下众多品牌，开设店中店或专柜，一次性租下其鞋类专区三分之一甚至一半以上的面积。官方数据显示，百丽鞋业的零售网络覆盖中国约300个城市。然而到了电商时代，网络购物彻底瓦解了百丽鞋业的渠道优势，其优势反而成为快速转型的劣势。尽管百丽鞋业在电商上也做了很多投资和尝试，但其思维上对传统渠道的路径依赖，使这些努力都未见大成效。百丽鞋业的衰落，并非由于表面上看到的产品创新问题，而是由于没有跟上传统渠道时代向电商时代的转型。

企业的战略模式，必须与战略环境相匹配。当战略模式与战略环境产生了背离，企业就必须在战略模式上及时切换，这样才可能进入新的成长空间。否则，企业就只能在原有战略模式下衰落。

二、组织拐点

组织拐点，即企业组织方式的主观选择与业务规模扩张的客观要求产生背离，导致组织的效率降低，危及市场竞争优势的临界状态。

组织方式是对企业内部所有成员之间工作关系的一种安排，很多企业的组织方式严重制约了企业的规模扩张。

俏江南曾是一个风光无限的餐饮品牌，2006年有20多家分店，按照董事长张兰的规划，未来三年内要开到100家分店，但它遇到了发展瓶颈。这家号称集团化管理的企业，其集团总部是虚化的，没有实际的管理部门，20多家分店基本上靠张兰走动式管理，内部管理乱象丛生：各家分店的管理模式和风格因任职的分店总经理不同而不同，无法满足复制要求；有的分店总经理当起了“土皇帝”，一言堂、任人唯亲现象严重；有的员工因严重违反企业制度被辞退，竟然能够在另外一家分店正常应聘入职。俏江南要想从20多家分店扩张到100家，这种组织方式是无法支撑的。张兰也充分意识到了这个问题的严重性，投入大量精力推动组织方式调整，这才走上了扩张之路。如果俏江南后来没有引进鼎晖投资，被资本裹挟进入上市快车道，这家企业本来是可以获得稳健、良性发展的，但终结局却是张兰净身出户，令人唏嘘。

娃哈哈集团董事长宗庆后是公认的强权人物，他崇尚扁平化管理，事必躬亲，不设副总，直接管理30多个部门经理。娃哈哈曾经创造了辉煌的业绩，但在近年的发展中遭遇了诸多战略失败。娃哈哈一直在探索饮料主业之外的新的增长点，从童装到奶粉，从白酒到零售卖场，从机器人到生物技术，几乎都以失败告终。究竟是什么限制了娃哈哈的发展？是宗庆后的战略眼光问题，还是战略的落地问题？我认为在很大程度上，是组织方式导致了战略失败。在宗庆后强权管理风格下形成的扁平化组织，对宗庆后本人的能力极限提出巨大挑战，同时也极大限制了各业务板块管理人员能力的发挥。这种组织方式，无法释放人才的创新能力，使娃哈哈陷入战略创新屡战屡败的胶着状态。

企业的组织方式是一种主观选择，它必须与企业的业务规模扩张相匹配。随着业务规模的扩张，管理复杂度越来越高，组织方式需要及时进行切换，才能更有效率地承载业务规模，将企业带入新的成长空间。否则，企业会由于组织方式的失效，出现效率降低甚至战略失败等现象。

三、人才拐点

人才拐点，即企业人才管理机制与组织方式对人才的需求产生背离，导致组织目标无法有效实现，危及市场竞争优势的临界状态。

很多管理者对人力资源问题的判断，往往会归因于员工“能力不足”，于是围绕着提升人才能力或找到优秀人才做了很多努力。但是，这些努力可能从一开始就错了。

河北一家企业通过猎头以年薪150万元聘请了一位从外资企业出来的职业经理人，担任公司的常务副总，协助老板开展日常工作。初期老板对他非常看重，交代给他很多重要的事情，但这些事情进展都不是很顺畅，结果只能算差强人意。渐渐地，老板开始怀疑选错了人。而这位职业经理人也有自己的苦衷：他在推进工作过程中，发现其他管理人员都不愿意配合。原来，其他人都是企业的元老，跟着老板做了很多年，一年的工资也才50万元左右，而从外面聘请的职业经理人居然有150万元的年薪。他们私下聊天就说：“既然外人这么贵，一定比我们能干，那就让他自己去干好了，我们工资少，就少干点儿。”所以，他们都把活儿推到这位职业经理人身上，甚至人为给他设置障碍，就想看他的笑话。这位职业经理人四处碰壁，孤立无援，也就很难做出成绩。老板对他的信任也逐步降低，对他的支持力度逐步减弱，工作就更难推进。于是陷入了恶性循环，终他不得不选择离职。

这家企业的老板自始至终认为是招错了人，而实际上是人才管理机制出了问题。他遇到的挑战是如何将原来适用于老员工的人才管理机制，过渡调整到适用于职业经理人的人才管理机制。

人才管理机制是人才管理的核心。人才的能力水平，只是机制作用的结果。尤其在日益开放、自由流动的人才市场，机制的核心作用更加明显。即使企业招聘到精英人才，如果人才管理机制不合理，精英人才也会变成庸才，甚至流失。相反，合理的人才管理机制则可以吸引到理想的人才并能人尽其才。

企业的发展战略通过组织方式对人才提出需求，当人才管理机制已经无法满足组织方式对人才的需求，就需要及时切换模式，只有这样才能实现人才升级，将企业带入新的成长空间。否则，企业会由于人才管理机制的失效，出现能力不足而无法支撑组织运行和战略实现的现象。

四、运营拐点

运营拐点，即企业专业化分工过度或业务不确定性过高，导致企业组织的运行复杂性与企业运行内在一致性要求产生背离，造成组织局部与整体之间脱节，使企业的运行效率降低，危及市场竞争优势的临界状态。

分工产生效率，这是亚当•斯密的经典理论。但分工过度会增加内部协调的复杂性，使效率不升反降。某企业为了加强成本管控，在集团总部设立了一个由20人组成的成本管理中心，执行对各子公司的成本管理职能。其他规模相当的同行，其总部负责成本管理的部门成员平均在10个人左右，所以该集团总部的成本管理团队算是超额配置了。但是，运行了半年之后，其成本管理中心又提出了增加5个编制的需求。这让老板很纳闷：同行10个人就可以干的事，为什么自己的企业20个人都干不过来呢？调研后发现，成本管理中心对职能按照20个人的编制进行了拆分，分工比同行要细。按照分工理论，分工产生效率，但是过细的分工使每个人都严格固守自己的职责边界，不越雷池一步，也不允许其他人介入自己的职责范围。而且每个人为了凸显自己的重要性，在自己职责边界之内不断定义新内容。于是成本管理中心的职责内容不断“发酵”，每个人工作都很饱满，以至于干不过来了，需要更多的人来承担。所以他们又提出了增加编制的要求。随着人员的增多，成本管理流程变得越来越长，凭空“发酵”出来的工作内容，消耗着管理者本人的精力，也消耗着被管理者的精力，叠加效应就是效率越来越低。

科技创新企业的业务不确定性程度非常高，过程变量非常复杂，导致企业运行中各部门、各层级、各职能的信息不同步、进程不同步，这就与企业运行内在一致性的要求相矛盾。因此，科技创新企业更需要一种有效的运营机制，将企业各部门协调起来，保持合理的运行效率。

效率是企业发展的根本要求。企业的战略模式创新、组织方式更迭、人才机制转型提升，都可能导致企业局部与整体的脱节。当脱节严重到一定程度，企业需要通过运营机制的调整，将企业的效率调节到一个合理区间，使企业在战略、组织、人才等方面保持一致，形成有机系统。否则，企业就会患上以臃肿、割裂、紊乱等为特征的大企业病。

五、文化拐点

文化拐点，即管理者价值观偏好与战略、组织、人才、运营各方面的客观规律产生背离，导致企业成长空间无法继续拓展的临界状态。

做游戏产业从来都不是陈天桥的初心。2004年盛大上市的时候，其创始人陈天桥风光无限，被“年轻的年度经济人物”“中国互联网的先驱”等光环笼罩着，红极一时。《热血传奇》这