建设工程项目管理（第2版）

第2章  建设工程项目管理组织

【学习目标】

　　了解工程项目组织基本原理；掌握工程项目组织机构设置原则；熟悉各种项目组织机构模式；掌握建设工程项目各参与方的采购模式和建设项目承发包模式；能结合案例说明建设项目参与各方的组织结构模式选择。

2.1  建设工程项目管理的主体结构

2.1.1 建设工程项目组织概述

1．建设工程项目组织基本原理

　　建设工程项目组织的基本原理源于组织论，即关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。组织论是主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程，是一门重要的基础理论学科，是项目管理学科的母学科。

　　现代的组织理论研究有两种相互关联的分支学科：一是组织结构学，侧重组织静态的研究，目的是建立一套精干、高效和合理的组织结构；二是组织行为学，侧重组织动态的研究，目的是建立良好的组织关系。建设工程项目组织理论侧重组织行为学的内容。

　　建设工程项目管理组织是参与项目管理工作，并在职责、权限分工和(或)相互关系得到安排的一组人员及设施，包括发包人、承包人、分包人和其他参与项目管理的单位，针对项目管理工作而建立的管理组织。其特点如下。

　　(1) 建设工程项目管理组织泛指参与工程项目建设各方的项目管理组织，包括建设单位、设计单位、施工单位，也包括工程总承包单位、代建单位、项目管理单位等参建方的项目管理组织。

　　(2) 建设工程项目管理组织构架是否科学合理主要看组织构架与其履行的职责是否相适应，能否顺畅地运行集约化的工作流程。

　　组织架构具体包含两层含义：一是参建各方项目管理组织自身内部构架应科学合理；二是同一工程项目参建各方所形成的项目团队的整体构架应科学合理。

　　(3) 建设工程项目管理组织是针对建设项目而言的，由于建设单位是工程项目建设的投资者与组织者，建设单位所确定的项目实施模式必然对参建各方的项目管理组织产生重大影响。

　　(4) 参与工程项目建设的各方有各自的地位、目标、任务，并具有明确的职责、权限和相互关系人及设施。因此，从项目管理的角度来看，不能将各方的职责一概而论，要弄清项目建设各方的主体、客体和目标。例如，建设单位作为项目建设的投资者和组织者，确定的项目组织模式对其他各参与方的项目管理组织起重要的作用。

2．建设工程项目组织的构成要素

　　建设工程项目组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，形成相互关联、相互制约的关系。

　　1) 管理层次

　　管理层次是指从组织的高层管理者到基层的实际工作人员的等级层次的数量，如图2-1所示。

图2-1  管理层次

　　2) 管理跨度

　　管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。在组织中，某级管理人员管理跨度的大小直接取决于该组织管理人员所需要协调的工作量。如果跨度大，处理各方关系时的数量也随之增大，如图2-2所示。

图2-2  管理跨度

　　3) 管理部门

　　管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分解，以便将共同的工作进行协调，即为部门化。组织中的各部门的合理划分对发挥组织效能非常重要。如果划分得不合理，会造成控制和协调的困难，浪费人力、物力和财力。

　　4) 管理职能

　　管理职能是指组织机构设计确定的各部门的职能，在纵向，要将指令进行传递，信息反馈要及时；在横向，要将各部门的关系进行协调，使各部门之间相互联系、协调一致。其主要包括组织设计、组织联系、组织运行、组织行为和组织调整五个方面。

3．建设工程项目管理组织的作用

　　建设工程项目的顺利完成，离不开建设工程项目管理组织间的相互协调，因此建立一个完整的管理组织是十分必要的。其作用具体表现在以下几点。

　　(1) 有利于提高项目团队的工作效率。

　　(2) 有利于项目目标分解。

　　(3) 有利于优化资源配置。

　　(4) 有利于项目集中管理。

　　(5) 有利于项目的内外沟通和协调。

2.1.2 建设工程项目组织机构的设置

　　在建设工程项目实施过程中，有许多种项目组织形式，它们对任何一个具体项目的成败都有很大的影响。如果没有一个适合这个项目的组织形式，该项目的进行就会受到很大的阻碍。

1．工程项目组织机构设置原则

　　设置工程项目组织机构的目的是充分发挥项目管理的功能，提高项目整体管理效能，以达到项目管理的终目标。建筑行业的各个企业要在各个项目中推行项目管理，设置项目管理机构就成了一个关键性的问题。设置工程项目组织机构的原则如下。

　　1) 目的性原则

　　工程项目管理机构设置的根本目的是产生组织功能，实现项目管理的总体目标，在此基础上定机构、定岗、定编、定岗位职责。

　　2) 精干高效原则

　　工程项目组织机构要结合项目的目标要求，在实现项目所要求的工作任务的基础上简化机构，进行人员设置，做到精干高效；在人员的配置上要力求一专多能，一人多职；同时对项目管理班子的人员进行技能培训、持证上岗，提高其知识层次和基本素质。

　　3) 业务工作系统化原则

　　对于一个项目，要把各工种之间的关系看成一个系统，要明确系统、各子系统、各单位之间的关系，包括不同工种、不同工序的关系。这就要求工程项目组织必须是一个非常完整的组织结构体系，要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则做指导，周密地考虑各层之间的关系，进行合理的部门划分，确定授权范围，组织人员配备及信息沟通等，使机构自身成为一个严密的系统，能够为完成工程项目管理总目标而实行合理的分工与协作。

　　4) 流动性和弹性原则

　　工程项目具有单体性、阶段性、露天性和流动性的特点，特别是生产具有的流动性特点，必然会带来生产对象、生产数量、产品质量和地点上的变化，这就要求管理工作和组织机构要随时调整，以使组织机构适应项目变化的需要。也就是说，组织机构不是一成不变的，要结合项目自身的特征，不断调整人员和部门的设置，以保证项目目标的顺利实现。

2．工程项目组织机构设置

　　组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。所谓指令关系，是指哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。

　　在工程项目组织机构中，为了完成既定的目标，需要进行合理的组织分工。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工情况。

　　组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系。图2-3反映的是组织机构的设置程序。

图2-3  组织机构设置程序

2.1.3 建设工程项目管理的组织结构模式 

1．职能式组织结构

　　1) 职能式组织结构的含义

　　职能式组织结构是指按照职能组织形式设立的系统的组织，是一种传统的组织结构模式。在职能结构中，每一个职能部门可根据其管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门都可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样一来，就会有多个可能互相矛盾的指令源。

　　如果一个工作部门有多个矛盾的指令源就会影响企业管理机构的运行。在职能式组织结构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。职能组织或职能工作人员接受相应职能部门经理的领导，职能组织形式中的职能部门在自己职权范围内独立于其他部门进行工作，如图2-4所示。

　　2) 职能式组织结构的优缺点

　　优点：能够适应组织技术比较复杂和管理分工较细的情况，能够发挥职能机构专业管理作用，减轻上层管理人员的负担。

　　缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分直接人员和职能科室的职能权限，易造成管理上的混乱。

　　3) 职能式组织结构的适用范围

　　职能式组织结构适用于中型企业的项目。

图2-4  职能式组织结构

2．直线式组织结构

　　直线式组织结构又称为线性组织结构，是一种简单的组织结构形式。在此种组织结构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导，其具有较大的独立性和对项目的权力，并对项目的总体负全责，如图2-5所示。

图2-5  直线式组织结构

　　1) 直线式组织结构的优点

　　直线式组织结构的优点如下。

　　(1) 单头领导。每个组织单元仅向一人负责，只有一个上级，执行一个上级的指示。项目参加者或各部门任务、责任、权力明确，指令，一般不能越级下达指令，这样一来，可以避免多头领导，协调方便。

　　(2) 决策快，纠纷少，项目容易控制，信息流通快。

　　(3) 组织结构形式与项目分解一致，这使得目标分解和落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍小，协调费用低。

　　(4) 任务分配明确，责、权、利关系清楚，各管理人员、专业人员得到充分利用。

　　2) 直线式组织结构的缺点

　　直线式组织结构的缺点如下。

　　(1) 当单项、单位工程或分部、分项工程较多时，每项工程对应一个组织，使组织资源不能得到合理的利用，各工程之间协调比较困难。由于每项工程都要建立一个独立的组织，而该工程结束时组织解散，组织适应性较弱。

　　(2) 项目经理责任较大，一切决策信息都很集中，这要求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、容易出错。

　　(3) 不能保证部门之间信息流通的速度和质量，权力争执会使部门之间合作困难。

　　(4) 项目的中间控制比较困难。

　　3) 直线式组织结构的适用范围

　　直线式组织结构适用于中小型项目。

3．矩阵式组织结构

　　1) 矩阵式组织结构的含义

　　矩阵式组织结构是结构形式呈现矩阵状的组织，是把按职能划分的部分和按工程项目(或产品)设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的组织机构形式。矩阵制组织结构是为适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，而每个项目又需要不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求下而产生项目管理人员，由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理直接领导，其示意图如图2-6所示。

图2-6  矩阵式组织结构

　　(1) 矩阵式组织结构的优点。

　　矩阵式组织结构的优点有以下几点。

　　①矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适应动态管理和优化组合，适用于时间和压力大的多项目和大型工程项目的管理。例如，某个项目结束时，仅影响专业部门的计划和资源分配，而不影响整个组织结构。

　　②矩阵式组织的结构、权利、责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令传递的途径，各专业人员仍保持他们在各专业部门中的工作。

　　③由于各种资源统一管理，能达到资源的合理利用，在组织中能保证项目和部门工作的稳定性和效率。

　　④这种组织结构的领导不是集权的，而是民主的、合作的，而且能够有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，有利于人才的培养。组织的运行过程是各部门独立于其上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性，通常人们的工作热情和效率较高，保证了项目和部门工作的稳定性和效率。

　　(2) 矩阵式组织结构的缺点。矩阵式组织结构的缺点有以下几点。

　　①矩阵式组织结构由于存在组织上的双重领导、双重职能以及双层的信息流、工作流和指令截面，因此，要求有熟练的、严密的组织规范和措施，否则极易产生混乱和职能争执。在项目和职能范围内存在项目领导和部门领导的关系间隙，所以必须严格区分两大类工作(项目的和部门的)的任务、责任和权力，划定界限。

　　②由于存在双重领导，所以信息量较大。

　　③由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。由于项目间的优先次序不易解决，所以带来协调上的困难，使项目经理要花费许多精力和时间，周旋于各专业部门之间，以求得搞好人际关系。由于存在部门和项目权力上的差别，也会造成项目经理或部门领导的越权。

　　2) 矩阵式组织结构的组织运作

　　由于矩阵式组织结构有以上的优点，因此其组织运作方式有以下几种。

　　(1) 适用于同时承担多个工程的项目管理企业。此时，各项目对专业技术人才和管理人员的需求数量较大，采用矩阵式组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别是有利于发挥优秀人才的作用。

　　(2) 适用于大型、复杂的施工项目。大型、复杂的施工项目要求多部门、重技术、多工种配合实施，在不同阶段、对不同人员有不同数量和不同搭配的需求，显然，职能式和直线式是不能满足这样的项目需求的。

　　总之，在该种组织结构中，虽然纵向指挥命令和横向信息共同作用于操作层的每个部门，但由于纵向命令和横向信息(命令)的性质与部门可接受多个部门的功能支持，因此每个职能部门的信息可支持操作层的多个部门，即实现功能信息资源的共享。

4．事业部制组织结构

　　1) 事业部制组织结构的含义

　　事业部制组织结构是在企业内部作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立的法人资格。企业成立事业部制，事业部对企业来说是一个独立的单位，具有相对独立的自主权，并有相对独立的利益和市场，事业部制组织结构的作业层可以按市场环境的变化变化。对于项目经理的选派，一般由事业部选派，对事业部负责，也可直接对业主负责。其示意图如图2-7所示。

　　2) 事业部制组织结构的优缺点

　　优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，有利于迅速适应环境变化，加强项目管理。

缺点：对各项目的约束力减弱，协调指导的机会减少，造成组织结构松散。

　　3) 事业部制组织结构的适用范围

　　事业部制组织结构适用于大型经营性企业的承包，特别适用于远离企业本部的工程承包项目。

图2-7  事业部制组织结构

5．组织机构的选择思路

　　一个项目选择组织结构时，不存在选择的问题，可以结合项目自身的特点，综合考虑。例如，可以将企业的素质、任务、条件与项目的规模、性质、内容、要求、复杂程度、管理方式等结合起来进行分析，既能做到高效、低成本，又可以使项目在运作过程中进行有效沟通。一般情况下，可以按以下几方面思路来选择组织结构。

　　(1) 对于大型的综合性企业，人员素质良好、管理基础强、业务综合能力强，可以承担大型的工程建设任务。这类企业宜采用矩阵式和事业部制的项目组织结构。

　　(2) 对于简单的项目或小型项目，而且承包的内容相对专一，可以采取直线式和职能式组织结构。  

　　(3) 在同一企业内部可以根据项目的情况采用几种组织结构，如事业部制和矩阵式相结合，但是组织结构的组合要慎重，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。

2.2  建设工程项目采购模式

　　根据我国建设工程项目管理的实际情况，采购模式的选择要针对项目的具体特点来决定，常用的有业主方项目管理模式、建设工程项目承发包模式、物资采购模式等。

2.2.1 业主方项目管理模式

　　在国际上，项目管理咨询公司(咨询事务所或顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的此类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。在国际上，业主方项目管理模式主要有以下几个方面。

　　(1) 业主自行项目管理。

　　(2) 业主委托项目管理。咨询公司承担全部业主方项目管理的任务。

　　(3) 业主委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理领导下工作。

1．业主自行项目管理形式

　　所谓业主自行项目管理，是指建设项目业主自行组建项目管理班子，依靠自有的人力资源完成项目建设管理的所有工作，包括项目实施全过程中的投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织协调工作。

　　为了完成各项项目管理的工作，建设项目业主必须组建与建设项目管理相适应的部门和机构，拥有专业齐全的项目管理人员，建立规范的管理制度和管理工作流程，进行明确的工作任务分工和管理职能分工，采用科学的方法进行项目管理。

　　业主自行管理项目组织结构如图2-8所示。

图2-8  业主自行管理项目组织结构

　　业主自行项目管理的特点有以下几方面。

　　(1) 建设项目业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权。

　　(2) 业主方利用自有人力资源进行项目管理，有利于业主方管理人员的锻炼和成长。但是，这种情况往往是以项目的损失换取经验和教训，其代价往往是很大的，这种代价很可能远远超过委托咨询公司进行项目管理所支付的成本。

　　(3) 业主方的项目管理班子人数多，规模大，特别是对于大型的建设项目，往往由于建设项目的规模大、技术复杂、工期长等因素，业主方自行管理往往需要配备大量的项目管理人员。例如，某城市的地铁工程，建设指挥部的管理人多时超过千人。这么多的人参与项目管理工作，对业主来说其组织内部的协调就是一个很大的挑战，而且人力资源管理也面临着很大的困难。此外，项目建设完成后将要面临人员解散的挑战，人员解散后的安置也会有很大的困难和矛盾。

　　(4) 许多项目建设中，业主管理班子的人员多数属于临时招聘，其能力、经验和水平在短时间内很难体现出来，而如果中途发现问题再更换人员则会对建设项目造成影响。即使项目管理班子中的所有人员都能胜任其管理工作，但众多人员之间的合作也需要一段时间的磨合。

　　(5) 在建设项目的实施期，往往需要大量的项目管理人员，如果项目建成后又解散，将不利于积累经验和教训，也不能形成专业管理队伍。

　　对于业主，如果已经形成了完善的专业化项目管理机构，且具有丰富的项目管理经验，自己完全有能力进行项目管理，则不必委托给其他单位进行项目管理工作。例如，以房地产开发为主的企业，往往都是依靠自有的人力资源，建立专门的项目管理组织机构，培养专业化的项目管理队伍，对所开发的项目进行自行管理。但是，大多数业主很少具有多次开发建设的经验，如果采用自行管理模式，其风险较大。

　　对于建设项目，由于项目本身的特点，不仅业主没有同类建设项目的管