产品研发管理——构建世界一流的产品研发管理体系(第2版)

企业本质应回归产品研发管理

刘九如

数字经济已经迎面而来，促使各行各业出现变革和调整。

随着大数据、人工智能、区块链、5G等新一代信息技术与实体经济的深入融合，数字化转型促使企业产品研发、生产、销售、服务以及供应链管理等各个环节发生重大变革，以高新技术推动产品研发创新，成为新时代国家和企业竞争的关键。尤其是领先企业，面对瞬息万变的市场需求和更加激烈的竞争环境，在进一步强调基础研究和核心技术研发的基础上，回归到企业本质，更加聚焦产品研发与运营，才能确保持续领先。

然而，正处在产业转型升级过程中的各类企业，如何在产品研发和管理方面跟上信息技术深入应用的潮流，缩短与企业的差距？如何基于核心技术创新和市场需求变化双轮驱动，赢得创新产品的市场成功和财务成功？如何在促进产业链生态可控的基础上，强化产品研发的开放合作？如何真正实现以客户为中心，不断创新产品研发方案？

正是基于企业的这些疑惑，周辉先生创作出版《产品研发管理》一书，从培训的视角，为企业答疑解惑，赢得持续热销，版发行以来总计已销售近10万册。一部相对专业的著作，能赢得读者如此的厚爱，我想不仅是因为周辉先生曾多年担任华为公司的项目管理和产品研发主管，主导推动华为全面实施集成产品开发管理(IPD)，培育形成了企业产品研发管理及经营的有效工具，引起国内众多高新技术企业的学习和模仿；更为重要的是，本书综合了周辉先生多年来参与中国航天一院、航天五院、中国卫星、中粮集团、中国电科29所、东阿阿胶、用友网络、启明星辰、国防科大等上百家技术型企业和研发机构管理咨询的感悟和案例研究，对众多产品主导型和成长型企业大有裨益。除此之外，周辉先生这本书能够持续畅销，我想应该还有以下几点原因：

一是强烈的产品思维。全书大力倡导企业回归产品经营的本质，不断增强研发投入，想方设法构建核心技术支撑核心产品，努力实现以产品为核心的增量经营，力求为客户提供优秀的、拥有自身核心产品的解决方案，这样的理念，契合了当前大力发展实体经济的要求，为众多长期被“脱实向虚”困扰的企业，赋予了思想的力量。

二是前瞻的互联网思维。书中系统介绍了信息管理系统和信息技术工具在企业产品研发和运营过程中的深远意义，启发读者以互联网思维和强烈的信息技术思维，去更科学地把握当前企业产品研发运营全生命周期的管理，以实现对产品研发绩效的科学评估。

三是务实的操作实践。书中主要内容源于华为的产品研发管理经验，更多的是周辉先生自身实践的真切总结；同时结合中国企业成长过程的研究思考和众多产品研发与管理案例的解剖，不是简单地讲故事、说案例，而是回归到产品研发原理和具体实践流程，方便企业产品研发主管和研发人员学习、模仿和复制，由此成为众多企业的培训教材和实践指南。

我和周辉先生是相知多年的老乡，曾多次见面交流，共同对众多企业产品研发案例进行过深入切磋和交流。他在企业管理咨询工作异常忙碌的情况下，挤出时间，对《产品研发管理》一书进行了修订，书中不仅增加了一些前瞻的产品研发思想，还补充了很多新鲜的企业产品研发管理案例，尤其是对技术创新和产品开发流程进行了众多创新的思考和设计。他把书稿送到我面前，希望我写一个推荐序，我欣然写下以上几行文字，特此向读者推荐。

企业的成功在于拥有核心产品，产品的成功在于增量绩效的不断递增，创新的思维和成功的经验总结，可以帮助企业少走弯路、加快创新。期待《产品研发管理》一书的再版发行，能给各类产品研发企业、众多的研发主管和产品规划、研发、运营、管理全流程相关人员提供参考，有所启发。（作者系电子工业出版社总编辑）

针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。

周辉，南益阳人，毕业于北京航空航天大学，北京楚星融智咨询有限公司创始人，清华大学客座教授，华为公司研发管理体系的首批构建者，增量绩效体系的创建者。在华为公司历任交换机产品线副总经理、项目管理部总经理、研发干部部副部长、数据通信行销部副总监、产品计划部总监、产品线管理副总裁，离开华为后曾担任青牛软件CEO。

目录 
集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段………1 
集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。 

本章精华…………………………………………………………………2 
节技术型企业的产出形态和商业模式…………………………5 
问题思考…………………………………………………………5 
研发有哪六种产出模式…………………………………………5 
技术开发与产品开发的范畴……………………………………7 
如何划分产品层级和建立产品货架……………………………8 
如何设计技术型企业的商业模式……………………………11 
技术型企业商业模式如何升级演进…………………………17 
第二节竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发模式………20 
问题思考………………………………………………………20 
传统的产品开发方式今天面临什么问题……………………20 
集成产品开发模式……………………………………………23 
集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别…………25 
集成产品开发的产品有哪三种表现形态……………………27 
产品开发包括哪四个范畴……………………………………32 
第三节如何实现集成产品开发管理模式……………………………35 
问题思考………………………………………………………35 
IBM和华为的研发管理改革案例………………………………35 
企业研发管理发展的五个演进阶段…………………………38 
如何实现集成产品开发管理…………………………………42 

第 2 章产品战略管理…………………………………………47 

产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。 

本章精华…………………………………………………………………48 
节产品战略制定是一个“W”形的流程………………………50 
问题思考………………………………………………………50 
产品战略规划分为哪三个层次………………………………50 
产品战略规划有哪八个步骤…………………………………58 
第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标………………………60 
问题思考………………………………………………………60 
企业组织绩效考核有哪三类指标……………………………60 
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么…………63 
第三节企业获取利润的路径分析……………………………………65 
问题思考 ………………………………………………………65 
企业做研发的首要目的是什么………………………………65 
第四节基于利润区域的企业产品扩张原则…………………………68 
问题思考………………………………………………………68 
如何选择产品开发的扩张路径………………………………68 
如何对产品开发的资源进行配置……………………………73 

第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系…………75 

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。 

本章精华…………………………………………………………………76 
节技术型企业的组织建设………………………………………78 
问题思考………………………………………………………78 
技术型企业组织建设的原则是什么…………………………78 
技术型企业组织活动如何划分层次…………………………80 
典型技术型企业的组织结构及六大分离……………………82 
第二节产出层的组织建设……………………………………………89 
问题思考………………………………………………………89 
产出层的定义及五种项目表现形态…………………………89 
产品管理下产出层的组织如何划分层次……………………91 
产品经理与项目经理的区别…………………………………95 
技术型企业的资源线组织建设………………………………97 
资源部门经理与项目经理的区别……………………………99 
第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系………………………100 
问题思考……………………………………………………100 
怎样避免矩阵管理的多头管理问题………………………100 
如何实施强矩阵……………………………………………102 
如何实施弱矩阵……………………………………………104 
如何实施混合矩阵…………………………………………106 

第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系……107 

企业落后时，不要花太