生产现场可视化

工厂通常会在月初或年初制定生产计划， 在月底或年末进行绩效考核，来核定绩效是否达到了当初制定的目标。这种注重生产计划和绩效的存量化管理，是基于结果的管理模式。

在执行这种基于结果的管理模式时，假如绩效没有达到当初预期的目标，我们只能对原因进行猜测: 是不是因为规格出现了重大的偏差? 是不是因为分派了新员工? 是不是因为生产了过多的不良部件?

通常意义上的“可视化”，只不过是把“本月残次品件数”“实际产量” 等绩效数值，用图形或表格整齐地列出来。在看到结果后，我们的情绪也会随着结果的好坏而起伏。殊不知，这种管理方式早就已经过时了。

每月的各项生产经营活动，与月初或年初制定的生产计划能否完成息息相关。我们如果能够瞬时捕捉到时刻变化的生产经营情况，在当下做出改善，并判断是否行之有效，就会促成积极的结果。这种注重生产经营活动的流量化管理，是促成结果的管理模式。

也就是说，使生产经营活动的日常进程可视化。对其进行实时监控，可以让我们找到问题的根源所在。比如“规格发生了改变，导致产品没有做好”“分派了新员工，导致生产率下降”或“设备有故障，导致稼动时间减少”， 等等。从而针对这些问题实施改善，如果每天都能够做出调整，解决各种问题。那么到了月底就可以达成预期的目标，我们应该采取即时管理模式，使当下可视化，执行PDCA循环，从而督促主管和作业员采取行动，这比做一个漂亮的图表或清单更为重要。

管理项目(control points) 可分为结果系管理项目和要因系管理项目两种类型。

企业会制定出经营和管理的目标和愿景，根据经营方针，落实到部门目标中，最终对公司或组织所期望的结果加以衡量的项目，就是结果系管理项目。换句话说，就是明确在何时之前，将何种指标做到何种程度的项目。其中，“何种指标” 对应的是结果指标。

例如，设定“每合计时间的产量” 或“不良产品流出率”等结果指标。对生产实施测定或监管，以便在偏离正常生产情况时能够及时采取措施。为了实现月底或年底期望达到的结果指标，我们需要实施对策、开展具体的生产活动。也就是说，要明确在促成结果的管理模式下，需要采取的具体行动(流程)。

例如，对于提高“每合计时间的产量” 这样的结果指标，我们首先要确定应该采取什么样的具体行动，如“减少不良和返工浪费” 或“减少动作浪费” 等。

具体说明所要采取的行动是否适当的项目，就是要因系管理项目。换句话说，它是一种明确了在何时之前，将何种指标做到何种程度的项目。这里的“何种指标” 对应的是管理指标，比如，上述例子中相应的“不良和返工的次数” 和“动作浪费的时间” 就是管理指标。

在促成结果的管理模式下，我们可以利用这种管理指标实施管控，对于以结果指标为导向的目标来说，有时候我们尽管尽了最大努力，但由于环境的变化，出现了更加强大的竞争对手，可能导致无法取得预期的结果。 因此，在以结果指标为导向实施管理时，由于结果会受到外界因素影响，可能会造成管理不当。另一方面，对于以管理指标为导向的目标来说，这种目标是可控的。我们可以通过人的意识和行动，来调整目标实现的程度，管理指标由于受人的意识和行动的影响。因此适合用来评价、管理人的意识和行动。

要因系管理项目下的管理指标，是判断对策和行动是否得当的项目，是孵化出结果的基础。其用于判断工作执行中，是否存在异常以及异常的程度。因此也被称为行动指标，管理指标是衡量和监测行动是否适当、是否有助于实现预期目标的一把“尺子”。因此，如果能通过管理指标直观地看清当前情况，并不断采取正确的措施，自然会达成既定的结果指标。