丰田细胞式生产
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广东广州
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作者(日)武内登著
出版社东方出版社
ISBN9787506075374
出版时间2013-05
装帧平装
开本32开
定价36元
货号8273043
上书时间2025-01-08
商品详情
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作者简介
武内登，Process Design公司代表。1975年毕业于日本名古屋工业大学。1977年大阪府立大学工学研究科硕士毕业。同年就职于汽车零部件制造企业，从事产品开发、设计、生产技术开发、生产、成本策划、生产改善、业务改善等业务。2006年离职．开始从事咨询顾问业务，面向日本靠前及海外生产商，致力于改善其以生产为主的业务流。
目录
前言
第1章细胞式生产所处的环境
1-1 日本所处的环境
1-2 制造业的周边环境
1-3 生产制造如何灵活适应市场
1-4 生产制造如何灵活适应**化发展
1-5 细胞式生产发挥的作用
1-6 细胞式生产在全公司活动中的定位
专栏① 非英语圈需要什么样的外语能力?
第2章 细胞式生产的基本理念
2-1 细胞式生产的历史
2-2 细胞式生产的定义(1)细胞式生产线与细胞式生产体系
2-3 细胞式生产的定义(2)先行文献的各种定义
2-4 细胞式生产的定义(3)细胞式生产与各种生产方式的关系
2-5 细胞式生产的定义(4)与传送装置流水线相比较时呈现的特征
2-6 细胞式生产的定义(5)依赖作业人员型生产方式
2-7 细胞式生产线的作业形态(1)生产线的基本形状
2-8 细胞式生产线的作业形态(2)单人生产方式
2-9 细胞式生产线的作业形态(3)分割方式、巡回方式
2-10 细胞式生产线的作业形态(4)选择单人生产还是分{方式?
2-11 细胞式生产的理念(1)必须灵活运用人的能力
2-12 细胞式生产的理念(2)细胞式生产的注意事项
2-13 细胞式生产的优点(1)针对变化做出迅速反应
2-14 细胞式生产的优点(2)提高生产率
2-15 细胞式生产的优点(3)削减库存
2-16 细胞式生产的优点(4)提高质量
2-17 细胞式生产的优点(5)提高作业人员的工作动力
2-18 细胞式生产的缺点
2-19 从生产管理角度看细胞式生产(1)生产的管理指标
2-20 从生产管理角度看细胞式生产(2)推动与拉动
2-21 从生产管理角度看细胞式生产(3)PO分析法
2-22 从生产管理角度看细胞式生产(4)缓冲
2-23 从生产管理角度看细胞式生产(5)交付周期
2-24 加工细胞与装配细胞
专栏② 从词汇角度理解“细胞式生产”
第3章 细胞式生产线的构建
3-1 细胞式生产线的思路
3-2 细胞式生产线的基本组成要素
3-3 细胞式生产线的推行方法
........
内容摘要
4-15 物料与信息的流动（6）库存
为了做好准时化生产，持有合理的库存并加以管理非常重要。图4-15表示采取后工序拉动前工序的方式时，各道工序的物料量变动。在后工序拉动前工序的生产方式中采取“后补充生产”的方式，即后道工序从产品库存中领走多少产品，生产线上就生产多少加以补充。各工序上的各种数量大致如下所示。
搬运（领取）量
后道工序（顾客）随时会发生需求变动，用这一变动向前道工序发出订货指示。在使用KANBAN时，以控制在±10%以内为准进行调整，但往往会有超出生产线能力的需求变动。
库存量
细胞式生产线上，需要具备一个化解需求（领取）变动的机制。一般采用2-22（65页）中介绍的缓冲来应对，当时间或能力不足时，要以物料作为缓冲。因此，产品库存的持有量必须足以化解后道工序的变动量。在图4-15中，没有考虑到生产的交付周期等因素，但必须留有余地、持有最小库存量，否则无法灵活应对后道工序的领取活动。其中，所需库存的基准量取决于细胞式生产线的实力。当采用KANBAN管理时，应增加KANBAN的派发张数来管理产品库存量。
生产量
产品库存被领走了多少，就进行相应数量的“后补充生产”。如果直接生产变动量，不但难以配置生产线人员或安排加班，还会在零部件采购等方面出现问题。应该加强和完善生产指示，以保证均衡化生产。
4-16 物料与信息的流动（7）推动型体系
为了让细胞式生产体系充分发挥作用，必须站在整个工厂的大局上，构建一套辅助生产线的系统（机制）。在本章4-10至4-15（147页~158页），以后工序拉动前工序型为中心对其进行了说明。在本小节，将对推动型生产方式进行简单的说明，如图4-16“物料与信息的流程图”所示。
为了更好地发挥细胞式生产线的作用，推动型生产方式也需要构建一套整个公司的体系，下面就来具体思考一下几个项目。
（1）生产管理的机制
顾及到生产交付周期的材料、零部件准备机制
顾及到各道工序交付周期的生产指示机制
（2）细胞式生产线本身的机制
发生异常状况时的机制
告知异常状况的安灯等
根据需求变动来更改人员安排的机制
（3）搬运的整体机制
零部件补充搬运及产品搬运的机制
采用推动型生产方式时，也应该根据顾客或市场的购买信息，坚持“现在只生产必要的东西”的理念。如果采用推动型生产方式时不采取任何管理，就会不断产生浪费。在有多个阶段的工序中，也有集中由初始阶段统一传递物料和信息的方法。此时需要想办法提高管理程度，或者采用在工序过程中持有库存等方式，保证物料和信息的流动顺畅及均衡化。而在拉动型生产方式中采用KANBAN时，也有同时采用从前方直接传递物料和信息的情况。不管是什么形式，重点都在于如何做到缩短交付周期。
专栏④ 一辈子才降低了一次库存
当我们说到“库存管理”时，马上就会谈到“最大、最小的控制级别如何如何”。这虽然没错，要是管理得好自然再好不过，但实际上其中是有陷阱的。
在笔者还是一个新手时，曾接受过有关库存的指导。我的指导老师说道：“评价库存的时候，人们在前一天晚上先把库存减少，然后第二天再报告说存货很少。其实这么做没有任何意义。”在这种情况下，就算把库存减少了，降低库存的费用效果也就单单这么一次。他管这叫“一辈子就只达到了一次效果”。
降低库存的本来目的，在于用较少的库存先“试水”，如果产生问题就制定相应对策，然后再去改善制造现场。所以也有人说“库存不过是结果而已”。意思是说，正因为通过分析库存可以了解制造现场的实力，所以才会说“库存过多”或者“库存过少”。正因为库存级别能够反映生产线实力，所以才要看库存的多少。
所以，如果在当前生产线能力还不足的情况下削减库存，就会出乱子。曾经有这样的案例——库存无法满足后道工序的需要，总是出现断货情况，但库存报告却说没到控制级别，不存在问题。
必要数量的库存是必须持有的。应该在此基础上，以构建能够以最小库存（最终实现零库存）制造产品的生产线为目标。持有库存的目的应该在于缩短交付周期。所以要本着消除生产线上的停滞状况、实现整体优化的思路，掌握能够应对顾客需求的真正实力。
笔者在上文中提到的库存指导老师或许是想传达这样的意思——单纯讨论库存没有意义，关键在于生产线的真正实力及是否认真进行改进。推行削减库存的活动不是为了“一辈子就只达到一次效果”，关键在于要追求无法马上直观看到的长期效果——比如成功削减库存的各种活动所产生的效果或有效利用了现金流的效果等。
我们不应该拘泥于“库存太多、太少”等表面现象，而应以掌握以低成本、高速度生产优质产品的实力为目的，不断追求企业的理想形态。这才是库存管理的意义所在。
精彩内容
近年的制造业开始根据顾客的需求将少品种大量生产方式转换为多品种少量生产方式，并进一步演变为变种变量的生产方式。由于短期内的产品制造成为了一种趋势，因此在生产现场单元式生产越来越成为热聊的话题。在本书中，作者对单元式生产进行了明确的定义，从而消除了之前在单元式生产中各相关者之间关系的混乱。之后，作者阐述了单元式生产的生产线构筑、系统构筑以及在运营、维持和提高方面的技巧，并辅以大量实例。
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