小公司老板的日常管理
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作者志朝著
出版社台海出版社
ISBN9787516813577
出版时间2016-06
装帧精装
开本其他
定价49元
货号8941827
上书时间2025-01-06
前 言每个小老板都希望带领一支团队，为实现自己的个人追求和人生价值而奋斗，打造一份属于自己的光辉事业。可是当你真正拥有一支团队时，你有信心将其管理好，让团队发挥出“1 1＞2”的效果吗？恐怕未必。商界不乏单打独斗的“高手”，他们个人能力很强，责任意识、执行力也都很强，但他们不一定能带领好团队。因为“帅才”与“将才”是不一样的。那么，怎样才能管理好一个公司呢？很多小老板带领一帮员工，风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。的原因，就是不懂管理。在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的老板，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，管理者的定位是什么；更不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”，致使公司止步不前。人常说：“向管理要效益。”然而，管理并不是一件简单的事，管理的主要对象是人、财、物，其中人是的因素。垃圾是未被利用的财富，只要我们善于挖掘人才，能够了解其长处、洞察其优势，就能在选人用人的过程中扬长避短，将人才的潜力发挥到。唐僧师徒的取经团队就是一个成功的典型，唐僧知道孙悟空本事大脾气也大，一定要管紧，所以必要时要念紧箍咒；猪八戒虽然小毛病多，但本事也不小，偶尔批评批评就行；沙僧人老实憨厚，耐力有余而自信不足，要时常给予鼓励。每个团队都有孙悟空式的干将，也有猪八戒、沙僧式的员工，而需要做的，就是充分发挥大家的长处，让员工们各安其位，自己则负责定战略和市场，把握大局，如此一来，团队的战斗力就自然而然地提高了。一个成功的老板，在管理企业的过程中，往往杜绝“人治”，狠抓制度。小公司立足的关键在于治理，治理的关键在于制度。如果公司没有科学合理的制度，主要靠“人治”，那么或许可以繁荣一时，但是很难繁荣一世。许多百年老店、大型的跨国公司告诉我们，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，制度才是真正的老板。一个成功的老板，在管理企业的过程中，从不以权压人，而是会以心换心。一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地开展工作，并形成一种职业化的习惯，现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然，赢家是企业这个团队。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为的管理者。一个成功的老板，在管理企业的过程中，往往会表现出超群的智慧，能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时，他们还要有较好的内在品格和个性魅力，这样一来，他们的威信就会逐步树立起来，大家都会心悦诚服，听从他们的安排和管理，这样就很容易将工作做好。总之，如何选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才，如何精细管理，为企业创造益，对小老板来说，是一门迫切需要掌握的艺术。所谓“磨不误砍柴工”，在繁忙的工作之余，抽出一点儿时间，来读一读这本书，可以使你的办事效率更高、工作能力更强、管理更加得心应手。
内容摘要
有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也！将它投入大海之中。”
当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，他才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的优选例证。
为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在有名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利？杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个靠前的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利？杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
1889年，亨利？杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改用集团式经营的管理体制。
在新的管理架构下，优选决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰？杜邦临危受命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展目前是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司优选职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
如今，杜邦家族成员基本上成了很好的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司优选份额的利润。
从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
所以，是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。
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主编推荐
★边干边学做老板。
★做老板不是做好一件大事，而是理顺万件小事。
★管理不对路，发展没出路；先做专做精，再做强做大。
★小公司经营管理经验的总结，
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实用
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接地气的管理智慧。生动易读，极具实际操作性。
★案例经典，逻辑严谨，说理透彻，论述的同时抛开了专业、晦涩的管理理论，用通俗易懂的案例深入浅出，娓娓道来
精彩内容
任何一个成功的公司都不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个*创意构想、一次好运气，或者灵光一闪而造就，都是经历了日积月累的经验沉淀，都是经历了向别人的学习借鉴，才一步步从平凡做到，进而从到。作为一个小公司的老板，只有把日常管理中的得与失、成与败及时总结反思，才能把公司逐步做强做大。
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