从顾客身上挖点子

企业通过科技中介受益的第二种方法是，在企 业内部成立一个部门，负责联系各个不同的领域并 以重新组合的方式进行创新。在实际操作中，则通 常是由科技中介部门的人员担任其他事业部门的顾 问。（1）设立科技中介事业部门的案例。已经有许 多企业在内部设立了科技中介部门并获得了不同程 度的成功，例如： ◎施乐公司于20世纪60年代末成立了帕罗奥多 研究中心，针对新兴的数字行业研发新科技。帕罗 奥多研究中心后来因为研发出多项新科技而闻名于 世，例如部个人电脑、个图形使用者界面 、个电脑鼠标、以太网、主从式架构、激光打 印以及许多互联网协议。然而施乐自己却无法将其 中任何一项科技商品化，反而是其他企业在上述各 项新科技的基础上建立了人才社区，然后在市场上 推出这些科技。◎明尼苏达矿业与制造公司（3M）相当受人瞩 目，因为该公司鼓励员工运用15％的工作时间进行 自己的创新。3M公司于1983年成立了光学科技中心 ，为公司的微复制技术寻找并开发市场，这项新技 术能够提升投射光束的效能。这个新的部门积极在 3M公司内部推广这项技术。光学科技中心的工程师 会和其他部门的工程师合作，找出微复制的其他应 用方式和新市场。例如，3M研发出一种胶膜，能够 提高笔记本电脑屏幕的亮度，进而延长电脑的电池 寿命。此外，在高精度磨光等其他多种应用上，也 能运用到这项技术。光学科技中心在成立后的15年 内，为3M公司创造了超过10亿美元的营收。（2）科技中介部门成功的要素。要在企业内进 行科技中介，方法要对。大致上，公司内部的科技 中介部门要想茁壮成长，就必须具备跟外部的科技 中介企业相同的成功条件。具体可参考以下方法： ◎按照成功科技中介企业的条件，包括架构、 工作规范与文化，设立内部中介部门。◎把内部中介部门额外创造的营收当成的 绩效评价指标——不要把获得的专利数量或是某项 科技被其他公司商品化的程度当成评价指标。◎对组织内部采取“使用者付费＂原则——从 可能用到相关科技的部门中拨出预算作为中介部门 的资金，而不是从企业的研发预算中拨出资金。这 样可以凸显内部科技中介部门的成本效益，还可以 向组织成员强调，内部科技中介部门的发展重心是 运用创新的方式重新组合公司现有的构想、软硬件 以及利益，而不是要发明全新科技。这样做也会迫 使中介部门积极寻求资金。◎鼓励内部科技中介部门在企业内分享有效 的工作规范——只要企业中某个部门通过工作规范 找到提升绩效的方法，就可以复制到其他部门。◎鼓励内部科技中介部门犯错——这在学习和