人力资源管理工作手记:HR如何破解高频难题（全2册）
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作者任康磊
出版社人民邮电出版社
ISBN9787115548887
出版时间2020-11
装帧平装
开本16开
定价149元
货号10811094
上书时间2025-01-03
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作者简介
任康磊，人力资源管理畅销书作家，新浪微博百万粉丝大V，百万学员网课讲师，三茅人力资源网2018年度受欢迎书籍作者、受欢迎课程老师，喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播，网易云课堂网校“任康磊”系列课主讲人。 工商管理硕士（MBA），曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有十余年人力资源管理实战经验和一万人次以上人才招募经验，专注解决人力资源管理的实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务。曾帮助多家上市公司搭建和完善战略地图、人力资源管理体系、关键流程制度，并取得优异成绩。 工业和信息化部质量公共服务平台专家，注册国际职业经理人（CISPM，ACI认证），国际注册人力资源管理师（ICSHRM，ACI认证），国际注册职业培训师（ICSPL，AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习指导师，三茅人力资源网百人计划导师。 著有《人力资源量化管理与数据分析》《人力资源管理实操从入门到精通》《薪酬管理实操从入门到精通》《绩效管理与量化考核从入门到精通》《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》《培训管理实操从入门到精通》《人力资源法律风险防控从入门到精通》《新个人所得税实操从入门到精通》《人力资源总监管理手册 那些教材上不会告诉你的实战方法》等系列丛书。
目录
第1章 HR的工作方法
1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办
1.1.1 HR的视角错位
1.1.2 领导思考的5环视野
1.1.3 思维同步的3种体现
1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地
1.2.1 HR的职能错位
1.2.2 人力资源管理的“3+4”模型
1.2.3 聚焦业务的3个关键点
1.3 HR如何体现自身的工作价值
1.3.1 HR的价值错位
1.3.2 创造价值的靶心图
1.3.3 寻找适合的价值位
1.4 HR如何获得领导的满意
1.4.1 HR的信任错位
1.4.2 创造满意的KANO模型
1.4.3 构建信任的3个关键点
1.5 基层HR如何影响企业的重大决策
1.5.1 HR的功能错位
1.5.2 从高维度打击低维度
1.5.3 深度参与换来影响力
1.6 领导和业务部门意见不一致，HR如何夹缝生存
1.6.1 HR的共识错位
1.6.2 上下同声的沟通视窗
1.6.3 共识体系的沟通网络
第2章 人力资源规划
2.1 什么情况下需要调整组织机构
2.1.1 组织效能是评判依据
2.1.2 组织诊断的6个盒子
2.1.3 效率最优的4个导向
2.2 如何准确划分权责利
2.2.1 权责利分配不清
2.2.2 权责利分配矩阵
2.2.3 定量划分权责利
2.3 如何设置岗位编制
2.3.1 数据“说话”免做众矢之的
2.3.2 岗位定编的4种方法
2.3.3 编制计算的4个案例
2.4 如何对看不懂的岗位做分析
2.4.1 岗位管理是管理基础
2.4.2 岗位分析的4种方法
2.4.3 岗位分析的4个步骤
2.5 中小企业如何建设职业发展通道
2.5.1 成长之心人皆有之
2.5.2 多通道和职业发展生态系统
2.5.3 职级、精神、远期、功劳
2.6 业务淡季如何做好员工管理
2.6.1 业务淡季员工管理的3大方向
2.6.2 业务淡季员工管理的4个方法
2.6.3 落实淡季员工管理的注意事项
2.7 如何在不影响业务的前提下降低人力成本
2.7.1 增效是因，减员是果
2.7.2 人力资本投资回报
2.7.3 精打细算，内部挖潜
2.8 如何实施人力资源规划
2.8.1 狭义与广义的人力资源规划
2.8.2 人力资源规划的5环花
2.8.3 人力资源规划的5步骤
第3章 招聘管理
3.1 如何快速地提升招聘满足率
3.1.1 人才招聘的本来面貌
3.1.2 人才招聘的互联网思维
3.1.3 招聘成功的成交公式
3.2 如何设计招聘管理体系
3.2.1 招聘管理体系的功能定位
3.2.2 建设招聘管理体系的6大关键
3.2.3 实施招聘管理的5项注意
3.3 如何建设有竞争力的雇主品牌
3.3.1 雇主品牌的推力与拉力
3.3.2 打造雇主品牌的4个步骤
3.3.3 英特尔雇主品牌建设案例
3.4 中小企业如何破解招人难问题
3.4.1 寻找局部优势，以少胜多
3.4.2 酒提原理＞木桶原理
3.4.3 初创期吸引人才的方法
3.5 如何构建岗位胜任力模型
3.5.1 岗位判断的是非观与维度观
3.5.2 岗位胜任力模型的组成要素
3.5.3 构建岗位胜任力模型的3种方法
3.6 如何用数据和测试描绘人才画像
3.6.1 以人找人的有效工具
3.6.2 描绘人才画像的3个步骤
3.6.3 人才画像数据来源举例
3.7 如何编制承接战略的招聘计划
3.7.1 人才需求预测
3.7.2 招聘计划编写
3.7.3 招聘需求申请
3.8 如何有效选择和运用招聘渠道
3.8.1 招聘渠道对招聘效果的影响
3.8.2 人才招聘的7大核心渠道
3.8.3 招聘渠道选择与应用方法
3.9 如何编写吸引人的招聘JD
3.9.1 招聘JD的3大常见问题
3.9.2 招聘JD的6大关键要素
3.9.3 招聘JD的3个主要版本
3.10 如何高效率寻找与筛选简历
3.10.1 简历筛选的3个关键点
3.10.2 快速获取简历的3种方法
3.10.3 海量简历的快速筛选方法
3.11 如何提高候选人的面试赴约率
3.11.1 抱怨不是解决问题的办法
3.11.2 面试不赴约的3种常见原因
3.11.3 面试邀约的4点注意事项
3.12 如何设计结构化面试
3.12.1 结构化与半结构化
3.12.2 结构化面试实施方法
3.12.3 结构化面试实施案例
3.13 如何实施非结构化面试
3.13.1 非结构化面试经典6问
3.13.2 经典6问的常见题目
3.13.3 经典6问的实施注意
3.14 新手HR如何面试高端人才
3.14.1 摆正心态与位置
3.14.2 四两也能拨千斤
3.14.3 焦点放在人才测评上
3.15 用人部门面试官不专业，怎么办
3.15.1 标准化是最好的专业
3.15.2 面试问题生成器STAR
3.15.3 用人部门面试的3点保障
3.16 如何通过面试吸引候选人
3.16.1 面试是双向选择的过程
3.16.2 面试流程中体现专业性
3.16.3 环境氛围的视觉吸引力
3.17 如何通过背景调查获得更多有价值的信息
3.17.1 证明人的选择与激励
3.17.2 背景调查的实施方法
3.17.3 背景调查的标准话术
3.18 如何做薪酬谈判平衡候选人和企业利益
3.18.1 判定薪酬的上下限
3.18.2 薪酬谈判的3个步骤
3.18.3 运用整体薪酬进行薪酬协商
3.19 如何用好内部招聘补充用人需求
3.19.1 内部招聘的实施方法
3.19.2 以工带工的操作流程
3.19.3 内部人才市场的操作流程
3.20 如何做好招聘费用预算与控制
3.20.1 招聘预算与招聘审批权限
3.20.2 招聘费用记录与汇总方法
3.20.3 招聘成本的计算与分摊
第4章 入职管理
4.1 已经发出去的Offer能撤回吗
4.1.1 要约决定Offer效力
4.1.2 录用通知书模板
4.1.3 未录用通知书模板
4.2 实习期、试用期、见习期的员工有哪些差异
4.2.1 实习期的应用方法
4.2.2 试用期的应用方法
4.2.3 见习期的应用方法
4.3 如何给应届生定薪以确保外部吸引力和内部平衡
4.3.1 向内看需求，向外看对手
4.3.2 入职时：学历、岗位、能力
4.3.3 稳定后：绩效、态度、能力
4.4 如何设计新员工入职流程帮助新员工融入
4.4.1 入职前的准备环节
4.4.2 入职手续办理流程
4.4.3 用人部门交接环节
4.5 如何防范新员工入职的法律风险
4.5.1 入职环节常见7大风险
4.5.2 入职信息填写注意事项
4.5.3 入职信息造假处置方法
4.6 如何正确签署劳动合同
4.6.1 劳动合同签订环节
4.6.2 劳动合同变更环节
4.6.3 劳动合同解除环节
4.7 如何设计劳动合同的附件
4.7.1 知识产权与保密协议设计
4.7.2 竞业限制协议设计
4.7.3 培训服务期协议设计
4.8 如何妥善管理非全日制员工
4.8.1 非全日制用工利弊分析
4.8.2 非全日制用工招聘注意
4.8.3 非全日制用工实施注意
4.9 如何设计试用期和转正流程
4.9.1 试用期合法解约方法
4.9.2 试用期3项过程管控
4.9.3 试用转正4维度评估
4.10 如何高效率搭建人才梯队
4.10.1 人才盘点的3个维度
4.10.2 职业发展的4个方向
4.10.3 继任者计划制定方法
4.11 如何与潜在候选人保持沟通
4.11.1 人才库的构建方法
4.11.2 人际关系的弱连接
4.11.3 合作让习惯成自然
第5章 离职管理
5.1 为什么新生代员工会因为小事离职
5.1.1 不同时代的员工
5.1.2 分手常因为小事
5.1.3 细节决定着成败
5.2 如何提前获知员工的去留动态
5.2.1 抓住关键传播节点
5.2.2 看紧负面情绪人群
5.2.3 关注有异动想法者
5.3 为什么满意度提高离职率却没有降低
5.3.1 降低离职率的关键
5.3.2 主观性与客观性
5.3.3 不要走与愿意留
5.4 为什么员工离职原因分析不解决问题
5.4.1 垃圾进，垃圾出
5.4.2 离职原因分析的做法
5.4.3 解决问题是目标
5.5 如何预防长假后的离职潮
5.5.1 长假后离职员工的人才画像
5.5.2 预防长假后离职潮的4个技巧
5.5.3 留不住员工的3大本源问题
5.6 如何劝退不合格的员工
5.6.1 劝退实施的3项准备
5.6.2 劝退面谈的4个步骤
5.6.3 劝退员工的5项注意
5.7 如何预防员工离职的风险
5.7.1 岗位空缺风险的3种应对措施
5.7.2 信息泄露风险的3种应对措施
5.7.3 客户流失风险的4种应对措施
5.7.4 军心不稳风险的4种应对措施
5.8 如何正确统计分析员工离职率
5.8.1 离职率的正确计算方法
5.8.2 员工离职的4大成本
5.8.3 离职分析的10个维度
5.9 如何成体系地实施人才保留
5.9.1 劳动契约与心理契约
5.9.2 人才保留系统的4个层面
5.9.3 人才保留的空气、土壤和水分
5.10 如何运用离职人才的人力资源
5.10.1 留住资源比留住人更重要
5.10.2 前雇员的价值不可低估
5.10.3 离职人才管理的4种方法
5.11 缺乏物质激励基础如何留住人才
5.11.1 有时候不靠物质也能留人
5.11.2 分段激励缓解财务压力
5.11.3 差异化满足员工需求
第6章 培训管理
6.1 员工不愿意学习怎么办
6.1.1 成年人学习的动机来源
6.1.2 促进成年人学习的6个方法
6.1.3 不同认知对应的学习方法
6.2 如何从无到有建设内训管理体系
6.2.1 优秀的内训管理体系的4大特质
6.2.2 内训管理体系的3个层面
6.2.3 内训管理体系建设的3个步骤
6.3 培训工作如何与战略挂钩
6.3.1 从战略高度审视培训工作
6.3.2 培训创造价值的4个维度
6.3.3 培训解决问题的3个维度
6.4 用人部门不重视人才培养怎么办
6.4.1 顶层管理者深度参与机制
6.4.2 利益驱动和适度强制机制
6.4.3 岗位设置和评估检查机制
6.5 如何编制有价值的年度培训工作计划
6.5.1 基于人才培养的培训工作计划
6.5.2 基于绩效提升的培训工作计划
6.5.3 基于体系建设的培训工作计划
6.6 为什么传统的培训需求调研无法解决问题
6.6.1 宏观培训需求的来源
6.6.2 微观培训需求的来源
6.6.3 临时培训需求的来源
6.7 如何发现和培养高潜力人才
6.7.1 高潜力人才的5大特质
6.7.2 高潜力人才的发现方法
6.7.3 高潜力人才的培养方式
6.8 如何让新员工培训达到预期效果
6.8.1 信息异常的解决方案
6.8.2 缺少反馈的解决方案
6.8.3 体验感差的解决方案
6.9 如何保证师徒制有效运行
6.9.1 师徒制有效运行的逻辑
6.9.2 承诺一致性原理的应用
6.9.3 师徒制评估的3个层面
6.10 如何解决企业缺少培训讲师的问题
6.10.1 培训讲师的2种获取方法
6.10.2 内部讲师的5步开发方法
6.10.3 外部讲师的3个甄选方法
6.11 如何萃取经验，高效设计培训课程
6.11.1 培训课程结构设计
6.11.2 培训课程开发步骤
6.11.3 培训课程内容框架
6.12 如何根据需要选择适合的培训形式
6.12.1 直接传授类培训形式
6.12.2 游戏参与类培训形式
6.12.3 实践参与类培训形式
6.13 如何做好针对不同管理层的培训
6.13.1 高层管理者培训内容
6.13.2 中层管理者培训内容
6.13.3 基层管理者培训内容
6.14 员工不适应岗位经常抱怨怎么办
6.14.1 组织满意度和岗位满意度
6.14.2 提升双满意度的4个方法
6.14.3 员工职业能力评估与开发
6.15 如何完整全面地实施培训评估
6.15.1 培训开始前的评估
6.15.2 培训运行中的评估
6.15.3 培训结束后的评估
6.16 如何正确地实施对培训工作的考核
6.16.1 培训考核无效的原因
6.16.2 培训工作的4个阶段
6.16.3 有针对性的培训考核
第7章 薪酬管理
7.1 如何根据企业战略制定薪酬战略
7.1.1 企业的3大总体战略
7.1.2 企业的3大竞争战略
7.1.3 薪酬战略的4种应用
7.2 如何准确编制企业的薪酬预算
7.2.1 运用薪酬比例编制薪酬预算
7.2.2 运用盈亏平衡编制薪酬预算
7.2.3 运用劳动分配编制薪酬预算
7.3 如何低价高效地获取薪酬调查信息
7.3.1 薪酬调查信息可以免费获取
7.3.2 外部的5种免费薪酬调查渠道
7.3.3 内部的5种免费薪酬调查渠道
7.4 薪酬调查应该调查哪些内容
7.4.1 外部薪酬信息的7个维度
7.4.2 内部薪酬信息的7个维度
7.4.3 实施薪酬调查的4项注意
7.5 如何进行薪酬水平的内外部分析
7.5.1 薪酬的外部偏离度
7.5.2 薪酬的内部偏离度
7.5.3 内外偏离度结果分析
7.6 晋升位不足，又想涨薪留人怎么办
7.6.1 职等职级解决员工涨薪空间问题
7.6.2 宽带薪酬解决员工发展空间问题
7.6.3 宽带薪酬上下幅度范围设计方法
7.7 如何解决老员工贡献低、工资高的问题
7.7.1 薪酬激励的本末倒置
7.7.2 绩效工资的转换方法
7.7.3 应对绩薪不匹配的3类方法
7.8 不同类型的岗位如何设计薪酬结构
7.8.1 薪酬结构策略的3种类型
7.8.2 薪酬结构策略分析
7.8.3 薪酬完整组成要素
7.9 如何设计高管的薪酬
7.9.1 高管薪酬的3大组成
7.9.2 高管薪酬的5种模式
7.9.3 高管人员薪酬设计策略
7.10 如何设计有激励性的销售人员薪酬
7.10.1 销售人员薪酬3大组成
7.10.2 销售提成工资设计方法
7.10.3 销售提成基数设计方法
7.11 如何通过长期激励留住核心人才
7.11.1 长期激励的4种方法
7.11.2 股权激励的7种模式
7.11.3 合伙人制度的3种类型
7.12 如何实施有激励性的薪酬调整
7.12.1 薪酬调整的激励保障
7.12.2 薪酬调整的5种方法
7.12.35 种调薪方法的应用
7.13 如何应对薪酬降低的员工
7.13.1 降薪的4类合法合规操作
7.13.2 员工降薪沟通的3种方法
7.13.3 绩效降薪的3类注意事项
7.14 如何设计年终奖分配方案
7.14.1 年终奖发放基数
7.14.2 部门年终奖分配
7.14.3 岗位年终奖分配
7.15 企业如何设计福利项目
7.15.1 企业福利的2大类别
7.15.2 不同阶段企业福利设计方法
7.15.3 不同阶段企业福利设计内容
7.16 如何让福利更有激励性
7.16.1 设计福利的关键立场
7.16.2 激励性福利的3大特点
7.16.3 积分制福利的实施方法
7.17 如何设计岗位津贴
7.17.1 津贴与福利的应用差异
7.17.2 常见岗位津贴的5种类型
7.17.3 实施岗位津贴的4个关键
7.18 如何管
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