相互成就
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作者(美)南森·贾麦尔
出版社民主与建设出版社有限责任公司
ISBN9787513938167
出版时间2021-05
装帧平装
开本32开
定价59元
货号11667690
上书时间2025-01-01
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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作者简介
南森?贾麦尔 担任销售团队主管 25年，培育过多支拥有不错业绩的团队。在大型企业工作了15年后，南森创建了多家企业，并成立了贾迈尔发展集团（Jamail Development Group），该集团曾被《很好的领导力》评为全美标杆。贾迈尔的客户包括思科、联邦快递等60多家知名公司。
目录
第一部分
向上服务
中层的权力来自上级赋予
第一章 心智模式：执行是唯一值得思考的事/003
第二章 态度：想受重视，就全力帮上级解决问题/016
第三章 横向服务：从相互索取到相互给予/029
第四章 服务上级的21条建议/042
第二部分
向下赋能
将下级训练得比困难更强大
第五章 中级职责：帮下级做好成功前的准备/049
第六章 狼性文化：自信且对胜利充满饥渴感/059
第七章 更高标准：低期望值只会带来平庸和失败/069
第八章 训导下级的17条建议/075
第三部分
执行至上
用超强行动力应对变革
第九章 不确定性：用确定执行力对抗变化的环境/081
第十章 上司空降：“受害者思维”永远只能带来失败/089
第十一章 企业转型：朝向未来才能巩固中层领导力/100
第十二章 铭记：只留下思考“怎么办”的人/110
第四部分
塑造愿景
只有相信才能更加坚定
第十三章 致命问题：为什么很多政策最后不了了之了？/115
第十四章 缺乏意愿：人们总是知道而做不到/119
第十五章 缺乏技能：创造高强度环境，而不是高压力环境/131
第十六章 匹配：通过高强度环境创造可持续的高业绩/140
第五部分
时间管理
抓好重要的事，紧急的事就少了
第十七章 主次顺序：永远把重要的事情放在前列/147
第十八章 清单：突破训导关键障碍的三个步骤/158
第十九章 效率：让所有下属都知道如何管理时间/165
第六部分
团队
人人重要，而非人人必要
第二十章 小团伙：不能强化执行力的忠诚是无效的/175
第二十一章 思维误区：不要总觉得公司欠谁的/183
第二十二章 公平游戏：一切都是人们自己的选择/195
第二十三章 目标：要强调现实性，更要强调可能性/199
第七部分
领导力
不要从中层领导者沦为中层管理者
第二十四章 干法：中层的领导力是争取来的/207
第二十五章 忠告：正确的失败和错误的成功/215
第二十六章 开放：地盘意识就是“画地为牢”/223
总结/229
致谢/239
内容摘要
第九章?不确定性：用确定执行力对抗变化的环境 改变管理。在变局之中领导团队。主动变革[你自己填空]。 无论你怎样描述，这不重要。自商业产生的那一天起，如何应对变局就是一个永恒的商业主题，这个主题还将继续延续。因为万事万物处于变化之中，并且变化的速度越来越快。在上一个时代，甚至是一年之前，翻新的速度都远远比不上今日。 我不仅仅是在说技术的革新。发生在工作场所和市场的变化更加复杂，从价值到价格，再到生产地方和生产方式，顾客对每件事都提出更多的要求。来自世界任何地方的竞争都会以迅雷不及掩耳之势向你的产品和服务发出挑战。在任何给定的12个月之内，大多数机构都会经历多次变化，改变其重点或是方向。无论身处何种行业，无论公司规模大小，无论身处何地，面向何种顾客，每一年都有一些因素必然会改变你的经商方式。 有的改变是巨变，如发生并购或领导层的变动。有些变化是主动对产品和服务进行更新，例如，技术公司从销售产品和硬件转向销售云储存等服务。还有些变化可能是出于市场竞争和应对积极抢占市场份额的竞争者所采取的反应性变化，例如，一家通信公司开始整合服务并重新调整从销售、工程甚至现场运营的内容。另一些变化则很普通，好像团队或部门领导方式的改变。 无论从事什么行业，应对改变的压力都与日俱增，改变是专享的不变。这个道理毋庸置疑。那么我们未来所面对的不确定性有什么新变化呢？不确定性一直存在，只是今天的不确定性变得无处不在。那么改变的趋势呢？这股力量自古就有，只是变得越来越强劲。无论你面对的是何种改变，都要根据当前所面临的形势及时调整决策的心态，通过自上而下的管控弱化不确定性的影响，同时要让中层领导们拥有迅速决策的施展空间。不仅仅是能够跟上改变的节奏，而是要能够引领这个节奏。 作为一名中层领导，你不仅要学会在充满不确定性的时代中生存，而且要学会在其中引领趋势并发展壮大。只有这样，我们自己，我们的团队、上级以及机构本身才能在这充满不确定性的时代中繁荣兴盛。 这就要求中层领导能够以独有的方式创造出一定程度的确定性以及速度。 快进：直接从“怎么办”开始 即便专门写了一本书，针对市场销售部、工程部或者是我极富经验的保险和移动通信行业，我都不可能在这些书里理解以及涵盖中层领导们所面临的所有变化。不过，幸运的是，在服务上级和训导下级时，变化的细节并不重要。 实际上，中层领导应当忘记那些具体的变化到底是“什么”。面临变化时，经验又有什么用处呢？我们现在的商业形态难道还和几十年前一样吗？为什么会有人想着把前人的办法转化为经验，用来处理今天的变局呢？ 如果我的孩子看到我做手机生意时使用的初代手机，他们一定会笑疯了，觉得那简直就是小孩的玩具。然而，那可是当时近期新潮的手机。一定会这样的，因为在我写书时，我给他们看了一部我过去用过的手机，他们就乐了，说我是个老年人。对此我有一周没理他们。好吧，其实只有一天。后来一个孩子问了我一个问题：“为什么以前的手机是那样的？”这个问题打破了我们之间的僵局，我又开始同他们说话了。 我喜欢孩子们问我事情为什么会是那样，在某种程度上，这种问题说明他们对这些既好奇又感兴趣……然而，你知道在你回答完这第一个“为什么”的问题——爸爸，为什么以前的手机是那样的？——之后，经常会发生什么情况吗？因为那时的手机就是这样。为什么呢？因为那时只能用电脑上网。为什么呢？这样的解释会无穷无尽。我真不想去思考这种问题。 我意识到这就是问题所在。不仅“是什么”无关紧要，源源不断的“为什么”也毫无意义。 我不是说提问不好，但是问这么多“为什么”的意义何在呢？通常来说发出这种问题并不是为了求知，也不能指出你用来说服他人的逻辑漏洞，这只不过是在问出一个又一个别人其实毫不关心的问题罢了。花时间来解释“为什么”没有任何帮助，只会带来一个又一个的为什么，没完没了。不管你回答什么，孩子们都会继续追问下去，你的员工也是这样。因为问“为什么”没有用处，我们不要再关注“为什么”，开始想想“怎么办”的问题。 即刻执行：不要在指示的合理性上空耗时间 我并不是不欣赏那些有质量的“为什么”问题背后的好奇心，也不是不赞同找到你自己身上的“为什么”。西蒙?辛克的TED演讲和他的书帮助了数以万计的人找到了他们自己身上的“为什么”（即目的），以及这些目的背后更深层的动机。我喜欢他的理念：明确目标，确保你不为坏人或不好的公司工作，他们会摧毁或无视员工的目标。然而，假如在日常工作中，我们把时间都花在寻找我们的“为什么”以及不停地提出“为什么”上，我们就永远也没空去考虑“怎么办”了。 试想：“为什么我们要改变？”对于这个问题，任何中层领导只要简单地回答“因为不这么做，我们就会被淘汰”就足够了。 在面临改变时我们提出过
主编推荐
1. 直击管理者痛点。管理不该是你赢我输得博弈。强者互助，弱者互撕，真正得强者总是相互成就。消除内耗，破除“受害者思维”，学会将领导力建立在相互成就的核心理念上 2. 七大原则，几十余种方法。让你轻松在工作中贯彻相互成就的理念，打造具有逆天业绩的惊人队伍。“一对一”会议、分组演练、一线训导……是高强度环境，而非高压力环境，才是激发下属潜能的核心机制。成就上级，成就下属，才能真正成就你自己。 3. 向上管理，向下赋能，时间管理，塑造远景，执行力至上……帮别人变强，你才能更强。漠视或任由下属自己挥霍其潜能，这些都是领导者无能的表现。不“推”一把，你永远不知道下级有多优秀。
精彩内容
俗话说，人与人之间优选的关系，就是相互成就。然而，相互成就绝不是相互将就。对于领导者来说，真正的相互成就，并不是帮助下属待在舒适区，以此换取他对自己的支持。如果想有所成就，那么领导者的核心任务就应该是，让每一个下属都充分释放自身潜能，进而变得越来越强。绝不应该漠视或任由下属自己挥霍其潜能，这些都是领导者无能的表现。
在《相互成就》这本书中，南森·贾麦尔纠正了许多错误认知，以此帮助领导者竖立关于领导力的正确信念。他还提供了一套强化领导力的方法，那就是提升下属的意愿和能力，让给他们成为更强大的人。
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