经理人百宝箱:管理者走向成功必备的13种技能
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作者本书编写组
出版社商务印书馆有限公司
ISBN9787100052917
出版时间2006-04
装帧平装
开本16开
定价67元
货号9430360
上书时间2024-12-28
商品详情
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作者简介
理查德·吕克(RichardLuecke)是本书的作者，“哈佛商务指南”的12本书均出自他的手笔。吕克居住在马萨诸塞州的塞勒姆(Salem)，他撰写或者编写了以商务为主题的30多本书和10多篇文章。吕克毕业于圣·托马斯大学(UniversityofSt．Thomas)，获M.B.A.。。
目录
序言第一部分：从最基本的学起1制定众人追随的目标——对结果承诺从企业战略目标开始制定目标：“自上而下”还是“自下而上”有效目标的特点制定单位目标确定优先级管理者的个人目标完成目标所需要的四个步骤定期评估事后评估小结2聘用最优秀的员工——人力资源的作用定义职位要求招聘有前途的应聘者面试评估应聘者确定待遇，决定聘用不要忘记过程改进小结3留住最佳人才——留住员工的重要性留住员工很重要员工为什么会留下员工为什么要离开根据市场导向留用员工员工留用的一般策略工作与生活平衡的作用小结4充满自信地授权——避免被过多的工作淹没授权的好处警示信号有效授权指南授权的方法准备授权完成授权控制，监控和反馈事后评估小结5时间管理——充分利用你的一天了解你是如何花费时间的让目标指导方法时间安排时间管理的三大敌人——如何打败它们小结第二部分：到达下一个高度6团队管理——建立一个与众不同的团队团队——什么时候使用团队有效团队的特点设计团队团队的运作领导者的角色评估团队绩效成为一位有效的团队领导者小结7评估和指导——用反馈来提高绩效绩效评估训练小结8问题员工的处理——激励或解雇激励的原则反馈方法“C类”员工的管理当一切都失败的时候：解雇处理小结9危机的处理——不要等到危机出现什么是危机?避免危机作好处理危机的准备危机的识别危机的控制危机的解决从危机中学习有关危机管理的常见问题小结10你的职业发展——你和下属的职业发展不要只是向上首先，了解自己一你的核心职业兴趣你的工作价值观你的技能在你的公司内部找到你的职业发展良机下属的职业发展小结11成为领导者——终极挑战当代领导者所面临的挑战有效领导者的特点领导者必须平衡的紧张局势制定一个其他人追随的愿景成为变革的倡导者在你还不是老板的时候，要起到领导作用小结12战略——入门什么是战略?制定战略的步骤作好变革的准备小结第三部分：精通财务工具13预算——展望未来什么是预算?预算的职能预算的类型总预算预算中的人为因素小结14看懂财务报表——制定更具权威的决定为什么要使用财务报表?资产负债表损益表现金流量表从哪儿获取财务报表?小结15净现值和内部回报率——有关时间成本时间价值及其重要性计算投资回报率净现值内部回报率小结16无盈亏平衡点分析和经营杠杆——理解现金流量经营杠杆小结附录A：有用的实施工具附录B：招聘过程中的法律“雷区"注释术语表扩展阅读顾问和作者简介
内容摘要
面试
招聘面试目的只有一个：为面试官和应聘者提供获知彼此信息的机会，以便能够作出优选的决定。因为，对于任何一名应聘者来说，面试的时间是有限的，因此，组织有序的方法会有助于你更好地利用这段有限的时间。
在为重要职位确定人选的时候，通常你至少要选择以下的两种方法。在某些情况下，你可能要用到以下的全部三种方法。
1．电话筛选面试。这项工作由你本人，或者招聘机构，或者你公司的人力资源部门来完成。电话筛选面试的目的是为了确认应聘人员具有符合该职位要求的基本资格条件。电话筛选面试可以在很短的时间内完成这项工作。电话筛选面试是获得对应聘人员的一些初步印象的好机会：例如，她是否在约定好的时间回电话?她是否有很好的沟通能力?
2．靠前次亲自面试。在开始靠前次亲自面试之前，把适合的应聘人员的范围缩小至4到7位。这个面试通常需要30分钟到60分钟。如果是不太重要的职位，这个面试会让你了解到你想了解的一切。当然，还有另外的一些情况，你需要对应聘人员进行再次面试。
3．第二次面试。要谨慎挑选有资格进行第二次面试的人选。因为这时，应聘人员的直接主管，他未来的同事，以及其他的经理的眼睛都在“盯着”。这一轮面试有助于发现那个真正符合要求的“真命天子”。
“结构化面试”和“非结构化面试”
在“结构化面试”中，你向所有的应聘人员提出的都是相同的问题，因此，你可以客观地对他们的回答进行比较。结构化面试较为公正和客观，但是这种方式往往不能从应聘人员那里获得太多的信息。相反，非结构化面试是对应聘人员提出一些个性化的问题，而不是对所有的应聘者都提出千篇一律的问题，面试的问题是随着面试过程中的主线而随机展开的。这样做的好处是你可以更多地了解应聘人员。但缺点是你无法横向比较应聘人员的不同反应。这样，在你要作决定的时候，可能会失去你作决定所需要的某些关键信息。
优选的方式是采取中庸之道，把这两种方法折中――既要保证每位应聘人员都要回答关键问题，又要在交谈中保持一定的灵活度。在准备这些关键问题的时候，你要保证你和决策团队所提出的问题覆盖了所有要点，而且所有的应聘人员全部对这些问题做出了回答。而“非结构化面试”中所提出的问题使面试本身具备了更多的创造性和机动性，这也可能使得你和你的同事们得到意外的收获。
P33-34
面试
招聘面试目的只有一个：为面试官和应聘者提供获知彼此信息的机会，以便能够作出优选的决定。因为，对于任何一名应聘者来说，面试的时间是有限的，因此，组织有序的方法会有助于你更好地利用这段有限的时间。
在为重要职位确定人选的时候，通常你至少要选择以下的两种方法。在某些情况下，你可能要用到以下的全部三种方法。
1．电话筛选面试。这项工作由你本人，或者招聘机构，或者你公司的人力资源部门来完成。电话筛选面试的目的是为了确认应聘人员具有符合该职位要求的基本资格条件。电话筛选面试可以在很短的时间内完成这项工作。电话筛选面试是获得对应聘人员的一些初步印象的好机会：例如，她是否在约定好的时间回电话?她是否有很好的沟通能力?
2．靠前次亲自面试。在开始靠前次亲自面试之前，把适合的应聘人员的范围缩小至4到7位。这个面试通常需要30分钟到60分钟。如果是不太重要的职位，这个面试会让你了解到你想了解的一切。当然，还有另外的一些情况，你需要对应聘人员进行再次面试。
3．第二次面试。要谨慎挑选有资格进行第二次面试的人选。因为这时，应聘人员的直接主管，他未来的同事，以及其他的经理的眼睛都在“盯着”。这一轮面试有助于发现那个真正符合要求的“真命天子”。
“结构化面试”和“非结构化面试”
在“结构化面试”中，你向所有的应聘人员提出的都是相同的问题，因此，你可以客观地对他们的回答进行比较。结构化面试较为公正和客观，但是这种方式往往不能从应聘人员那里获得太多的信息。相反，非结构化面试是对应聘人员提出一些个性化的问题，而不是对所有的应聘者都提出千篇一律的问题，面试的问题是随着面试过程中的主线而随机展开的。这样做的好处是你可以更多地了解应聘人员。但缺点是你无法横向比较应聘人员的不同反应。这样，在你要作决定的时候，可能会失去你作决定所需要的某些关键信息。
优选的方式是采取中庸之道，把这两种方法折中――既要保证每位应聘人员都要回答关键问题，又要在交谈中保持一定的灵活度。在准备这些关键问题的时候，你要保证你和决策团队所提出的问题覆盖了所有要点，而且所有的应聘人员全部对这些问题做出了回答。而“非结构化面试”中所提出的问题使面试本身具备了更多的创造性和机动性，这也可能使得你和你的同事们得到意外的收获。
P33-34
主编推荐
无论你是一位新上任的管理者，还是一个的专业人士，本书将帮助你学习并提高管理者必须掌握的13种技能。本书的每一章里都包含了你可运用的专业管理理念，同时还给出了供你在日常使用时参考的丰富的实用建议、个人指导和背景信息。
本书是一本综合性指南，是帮助经理人在复杂的商业世界中开发技巧和能力以胜出的案头必备。从雇用和留住人才，到激励和培养团队成员，从了解关键的财务指标到有效的授权，从为他人设立目标到管理自己的职业生涯，本书所提供的行动指导都能帮助经理人在竞争中立于不败之地。书中的主题包括：
改善全盘技巧；
在危机中勇渡难关；
通过授权进行管理，发出信息、处理反馈，监督执行；
评估自身的业绩表现。
精彩内容
对于希望获得技能从而在复杂的商业社会中胜出的管理者来说是，这是一本人门书，也是一本内容全面的指南。从招聘和留住优秀员工到激励和提高团队成员的能力，从理解关键的财务报表到有效地授权工作，从为他人设定目标到管理自身的职业生涯，本书中的可行性建议将帮助经理人脱颖而出，登上巅峰。主要话题包括：改善全盘技巧；在危机中勇渡难关；通过授权、发出和回收反馈以及训练来进行管理；评估自身绩效。
媒体评论
无论你是一位新上任的管理者，还是一个资深的专业人士，本书将帮助你学习并提高优秀管理者必须掌握的13种技能。本书的每一章里都包含了你可运用的专业管理理念，同时还给出了供你在日常使用时参考的丰富的实用建议、个人指导和背景信息。
本书是一本综合性指南，是帮助经理人在复杂的商业世界中开发技巧和能力以胜出的案头必备。从雇用和留住人才，到激励和培养团队成员，从了解关键的财务指标到有效的授权，从为他人设立目标到管理自己的职业生涯，本书所提供的行动指导都能帮助经理人在竞争中立于不败之地。书中的主题包括：
改善全盘技巧；
在危机中勇渡难关；
通过授权进行管理，发出信息、处理反馈，监督执行；
评估自身的业绩表现。
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