作者简介
吴贺超：
从事销售、团队管理和培训工作近20年，现任某跨国医药公司销售培训副总监。
大学毕业后踏入医药销售领域，从一线销售做起，历任销售代表、地区经理、区域销售经理、高级培训经理等职，积累了丰富的一线实战经验，擅长业务规划、销售管理、团队管理及人员激励，尤其擅长根据员工的DISC性格特点设计激励措施；在企业内部打造了多个明星学习项目，赋能人才，助推业务发展。
目录
一、薪酬激励：保证价值创造者被公平对待
1. 岗位价值与薪酬的匹配评估 / 2
2. “高固定低浮动”，实现薪酬激励最大化 / 4
3. 老员工与新员工的定薪策略 / 6
4. 薪酬结构的分配设计 / 8
5. 点薪制与宽带薪酬 / 10
6. 差异化激励的绩效奖金策略 / 12
7. 巧设个性化薪酬解决方案 / 14
8. 消除肥瘦业务不公平的激励手段 / 16
9. 促进“老带新”的激励机制 / 18
10. 销售人员的薪酬激励 / 19
二、晋升激励：给员工可展望的未来
11. 对员工进行职业规划 / 22
12. 培养员工的领导力 / 24
13. 帮助团队成员发挥各自的优势 / 26
14. 多通道晋升激励法 / 28
15. 对特殊员工的破格晋升激励 / 30
16. 轮岗也是晋升激励的有效方式 / 32
17. 高管年薪制激励法 / 35
18. 特别贡献奖激励法 / 36
19. 新老员工的师徒制晋升激励 / 38
20. 建立多通道晋升激励机制 / 40
三、目标激励：激发员工共同愿景
21. 遵循SMART原则制定目标 / 44
22. 自下而上+自上而下分解目标 / 46
23. 签订目标责任书 / 48
24. 设计团队共同目标 / 50
25. 规划出目标实施的详细步骤 / 52
26. 让员工使用“我计划……”去实现目标 / 55
27. PK式激励法 / 57
28. 对赌式激励法 / 59
29. 福利式激励法 / 61
30. 荣誉式激励法 / 63
四、榜样激励：团队中的“火车头效应”
31. 以身作则，管理者要以行动为准绳 / 68
32. 管理者有效率，员工才有执行力 / 69
33. 管理者信守承诺，敢于担责 / 71
34. 在团队中树立员工榜样 / 73
35. 给榜样人物的奖励要有仪式感 / 75
五、参与激励：激发员工的主人翁意识
36. 让员工参与决策 / 78
37. 消除“自上而下”的监管体系 / 80
38. 游戏化激励点燃员工活力 / 81
39. 管理者管得少，员工才能参与得多 / 83
40. 不同类型员工，不同授权 / 85
六、精神激励：不花钱也能激励团队
41. 运用“夸奖”激励员工 / 90
42. 给员工当教练，有距离有关系 / 91
43. 让员工不断成长 / 92
44. 员工不怕犯错才能创新 / 94
45. 给员工创造归属感 / 96
46. 为员工提供学习的机会 / 98
47. 促进员工独立解决问题 / 100
48. 工作氛围好，员工做事更高效 / 103
49. 用幽默的方法进行管理 / 106
50. 关注员工兴趣，激发员工工作热情 / 108
51. 把“惩罚单”变为“改进单” / 110
七、情感激励：让员工在感动中奋力打拼
52. 真诚的关怀是情感激励最直接的方式 / 114
53. 时刻调查并提高员工满意度 / 116
54. 把员工当客户 / 118
55. 奖励给员工真正需要的东西 / 121
56. 对员工进行正能量的语言鼓励 / 122
57. 批评也要有温度 / 124
58. 要在物质和精神方面照顾员工 / 128
59. 关心员工家人比关心员工更重要 / 129
60. 柔性管理，不是控制而是成全 / 131
61. 允许员工提出质疑 / 133
62. 与员工共情 / 136
八、竞争激励：有比拼才不懈怠
63. 用末位淘汰制绷紧员工心弦 / 140
64. 岗位备份，让员工感受到压力 / 141
65. 企业内部竞聘上岗 / 143
66. 引入鲇鱼式人才，激活团队潜力 / 144
67. 用积分排名的方式刺激员工竞争 / 146
68. 任期考评激励，能者上，庸者下 / 147
69. 抓住员工的“好胜心”进行激励 / 149
70. “分槽养马” / 151
71. 自诺激励，让员工立下“军令状” / 152
72. 巧用激将法激发员工斗志 / 154
73. 科学合理地进行绩效考核 / 155
九、认可激励：不同类型的员工不同的认可
74. 认可“行为”也认可“人” / 158
75. 不同类型的员工，认可方式大不同 / 160
76. 赏识员工是更大的认可 / 163
77. 赞美也要分清楚员工类型 / 165
78. 让下属有一定自主性 / 167
79. 认可先进员工，也不吝表扬后进员工 / 169
80. 及时性认可效果最佳 / 171
81. 当众嘉奖有方法 / 173
82. 对员工进行汉堡包式反馈激励 / 174
83. 让员工最大限度发挥自己的优势 / 176
84. 给员工略高于市场水平的薪资 / 177
85. 让能者多劳也多得 / 180
86. 花样奖励成本低更有效 / 182
87. 以员工的名字命名取得的成果 / 183
88. 设立优秀个人奖和团队奖 / 184
89. 随时给下属准备小礼物 / 186
90. 经济奖励、行政奖励和特别贡献奖 / 187
十、股权激励：让员工从打工者变为合伙人
91. 股票与期权激励 / 190
92. 期股激励，与员工成为利益合伙人 / 192
93. 限制性股票，既能激励又能管控 / 193
94. 虚拟股，对员工的分红激励 / 195
95. 股票增值权收益激励 / 197
96. 业绩股票，有业绩就有收益 / 199
97. 干股激励，赠与形式的股权 / 201
十一、学习和文化激励：为可持续化发展助力
98. 培训激励提升员工能力 / 206
99. 文化激励打造“家庭式”企业 / 208
100. 学习激励打造成长型组织 / 209
101. 企业价值观激励 / 211
参考文献 / 213
内容摘要
1.岗位价值与薪酬的匹配评估
薪酬设计是每个企业的基础，也是每个企业的管理层都很关心的问题因此，拥有一套合理的薪酬体系很重要。但薪酬设计不是“拍脑门”和“走形式”，而是要有可衡量的流程、方法和步骤。
当前大部分企业依然采用的是“以岗定薪”的付薪方式，岗位价值承载的责任与职能大，获得的薪酬就高，反之获得的薪酬就低。所以，对于岗位价值进行评估是薪酬激励的前提和基础。
岗位价值评估需要从多个维度进行，例如岗位所需要的知识、工作经验、对经营结果的影响等，然后用数学的方式对它们进行评估计算，来最终确定其综合价值的大小。岗位价值评估模型包括咨询公司模型和个性化模型两类，具体选择哪个需要从两个方面来考虑。
一是如果企业想从专业的角度来达到岗位与薪酬的匹配，那么可以选用咨询公司的岗位价值评估模型。二是根据公司特点设计个性化的岗位价值评估模型也可以，当然解释权归人力资源(HR)所有，但前提是企业的付酬理念必须清晰明了，即企业愿意为哪些岗位的哪些价值付酬。
一般企业付薪要素包括岗位责任、知识技能、岗位负荷、工作环境等几大类。岗位评估的出发点是岗位承担的责任，而岗位承担的责任又是从每个部门承担的责任承接而来的，需要跟企业的战略责任一脉相承，由此形成责任的层层分解和落地。如果没有这样的分解和落地，直接实施岗位价值评估没有任何意义。
岗位价值评估真正的核心意义是要把能力强的人匹配到高价值的岗位上，把能力弱的人匹配到低价值的岗位上。不是通过职务、身份来认可价值，而是通过岗位承担的责任来评估价值，体现人岗的匹配性。国国i推进岗位价值评估一般有三种方式:第一种方式是“一把手”说了算，这是典型的“一言堂”似的评估方式。第二种方式是由经验丰富的团队小组来进行评估，这种方式代表了一部分人的想法。第三种方式是充分民主地来操作，这代表了绝大部分人的想法。最近几年，企业基本上都是采用第三种方式，不过采用这种方式有个原则，就是企业一定要力争把这件事情做成功，而不仅仅是把它做完。这就要求最后的结果一定要被大多数员工所接受。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家都要达成共识，即逐级而下地达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关。
岗位价值评估的方法有很多，不同行业、企业在不同阶段可以使用的评估方法也不同，每种方法适用的企业情况亦不同，所以建议每个企业根据自己的行业、规模、发展阶段、企业性质选择适合自身的评估方式。一般岗位价值评估的流程分为以下几
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