管人真功夫:低调管人最好使
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作者吴大有著
出版社企业管理出版社
ISBN9787516407875
出版时间2013-06
装帧平装
开本其他
定价39.8元
货号8236352
上书时间2024-12-22
商品详情
- 品相描述：全新
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导语摘要
管理的精髓在于管人，而低调管人是最高明的领导方法。吴大有所著的《管人真功夫(低调管人最好使)》以人为本，强调高标准管事，低调管人，注重对人的尊重。以实例和理论相结合，深入浅出地讲解了低调管人的细节和技巧，为企业执行人本管理提供了解决方案，从而提高管理的效率。
本书适合有一定文化素养的管理者阅读，不仅能提升领导力，还能丰富自己的国学文化素养。
作者简介
吴大有，企业管理领导力提升专家，现为和邦咨询胜任力学院副院长，彼上品牌设计公司专业顾问，长江商学院深海领导力不错认证讲师。曾在美国、法国、比利时及荷兰等国多家企业担任高管，回国后专注于中国企业的管理人才培养，深谙认知心理学，将欧美优选管理模式落地中国，为企业执行本土化人本管理提供解决方案。曾为众多世界500强企业做过管理咨询。同时兼任WAIL优选行动学习认证专业教练，美国国家NGH协会认证心理训练讲师，清华大学职业经理人培训中心特聘讲师，中国三大通信营运商攻心营销策略培训师，六项思考帽，思维导图，金字塔原理创新工具讲师。
目录
第1章高标管事与低调管人
1低调管人是成功领导的必修课
低调管人符合中国人性特点
低调管人是中国式管理的必然选择
2高标管事是优秀管理的基本标准
高标准管事引导员工高成效做事
高标管事是低调管人的基础
第2章低调管人是领导者最智慧的平衡艺术
1淡化权威，尊重个体
过分强调威权导致下属消极懈怠
个体空间决定组织成就
2低调管人，合理地集中组织成员力量
冷静了解个人习性，任人以长
耐心地组合下属，“朽木”也可雕
3低调管人实现等级与平等的平衡
低调能够消解下属的等级意识
降低优越感可以平和众人心态
4低调管人成就不凡领导
务实才是低调
做事高标准，欲望低要求
第3章低调管人是领导者最绝妙的得人心法则
1低调管人，以情感取胜
情义是人际关系的基础
讲原则也要讲人情，该闭眼时要闭眼
2低调就是不愠不火
狂躁者徒有大志
忍怒不发，点到为止
3让下属做出成绩
教练不抢队员的风头
下属的成功就是领导的成就
4在低调中要有高标准
包容不是无原则
低调不是低要求
第4章低调管人是领导者高明的博弈之道
1一动不如一静
先动的会先被淘汰
君子藏器于身，待时而动
2隐藏好恶，洞烛真情
让谄媚者无处下手
以局外人的眼光看情势
3投石审势，轻推渐进
根深才能叶茂
多闻慎行，防患于未然
4不要排斥妥协的解决方案
妥协是为了最大程度实现目标
共赢是最好的结局
第5章低调管人是领导者最隐蔽的调控计策
1混沌调控，乱中有序
分明未必能真明
混沌不是混乱
2情境调控，随机应变
温和且不强硬，善于变通
根据下属状态调整领导方向
3以无为应有为，以低调应变化
无为就是无不为
低调管人能调控一切于无形
第6章低调管人是领导者最老到的用权技巧
1以柔弱胜刚强，以退为进
把自己放低，将下属抬高
欲夺固予，欲进先退
2借力打力，四两拨千斤
勤快的失败领导者
学会懒，才能揽
3把人才当一条河流来管理
铁打的营盘流水的兵
好马也吃回头草
第7章低调管人是领导者最有力的谋势韬略
1从势而行，顺应自然
时势造就英雄
改变自己，顺时应势
2执经达权，因势变通
势是出发点，又是归宿点
无势造势，乘势而行
3深藏不露，迂回前进
露锋于外伤己身
不要害怕后退
4低调造势，高标谋势
设置自己想要的高度
要想人前显贵，须得人后受罪
第8章低调管人就是沉静领导
1低调管人是实际、审慎的领导风格
充分研究现实困境
谨慎寻找援助力量
2低调管人是通权达变的领导模式
严肃地对待规则
寻找回转的空间
低调管人是渗入式的领导风格
附录
参考文献
内容摘要
高标准管事引导员工高成效做事
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。
作为一个领导者，无论指挥打仗，还是经营买卖，管理好下属都是其事业成功的关键。美国商务部在2002年发布了一个调查报告：美国1000家大企业中，董事或者是董事长、总裁或者是副总裁这两个层面的人，包括首席执行官、首席财务官，或者是副总裁，超过50%的人毕业于军事院校，人数排在其后的是哈佛和沃顿商学院。军事院校毕业生担任企业高层的人数，居然超过了所有商学院毕业生的总数。这是什么原因呢？因为军队是讲管理的，军队的管理更为严格；可能它不像我们地方企业那样人性化，需要让员工认同你，军队是不需要认同感的。在中国，很多企业家也都是军人出身，比如说华为总裁任正非。任正非领导下的华为是一个非常严酷、严厉管理体制下的企业。
理解了要执行，不理解也得执行，实践改造了人，也造就了一代华为人。任正非说“您想做专家吗？一律从工人做起。”每一个进入华为公司的员工一周以后，博士、硕士、学士，以及所取得的地位均消失，一切凭实际才干定位。任正非曾说过，华为是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。
清华大学博士杨玉岗刚进入华为的时候，领导安排他从事与电磁元件相关的工作。他当时想不通，有一种不被重用、被埋没的感觉，认为自己是堂堂的电力电子专业博士，理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”，既无成就感，又无发展前途，而且只能用到他所学专业知识中很小的一部分，所以他觉得不值得为“电磁元件这种小事”付出时间与精力，不值得去坐这种冷板凳。当时他只是出于服从领导的分配而硬着头皮勉强干上电磁元件这个“不起眼”的行当，但是随着他后来在工作的经历和体验不断增多，他越干越发现：电磁元件虽小，里面却有大学问。而且在两年后，在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下，他承担了该项目，经努力实践和探索，现已取得了初步成果，并申请了一项专利。
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为人成材的必经之路。这也印证了“不尽精微，无以致广大”，只有高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。
部下有过错，领导者当然要很好地处理，这是英明之策，但更为英明的是采取有效措施防止部下犯错。所以提前制定高标准，对部下严要求，防止今后其他部下犯下类似错误则是首选计策。
领导者固然不必坚持所有教条，但对于原则性的纪律却不能有丝毫懈怠之举。这是所有领导者都必须持守的。
企业一定要于细枝末节中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够高成效地做事，养成做小事情，定高标准的习惯，自觉完成自我经营，从而实现企业的壮大。
无论哪个行业，哪家企业，离开了高标管事，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败，无异于缘木求鱼。
简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔集团，在中国企业界是一个如雷贯耳的名字。几十年时间，从原来亏损严重的老厂到现在的国际知名企业，海尔魅力究竟何在？海尔究竟有哪些值得我们学过来的成功经验呢？高标准管事就是其中最重要的一条。
海尔的管理特点：严、细、实、恒。严，即严格要求；细，即分工精细；实，即责任落实；恒，即持之以恒。任何一个到过海尔生产厂房的人都能感觉到这些特点无处不在——厂区内每一块玻璃都擦得干干净净，地板亮得像面镜子，机器设备没有一丝灰尘；人们身着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动……
乍听之下，“高标管事”是何其简单的道理。但简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔能够使产品走出国门，与世界其他知名家电品牌一争高下，很大一部分的原因就是对员工的高标准要求。
所以说，只有高标准管事才能引导员工高成效做事。
管理心得
企业一定要于细枝末节中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够高成效地做事，养成做小事情，定高标准的习惯，自觉完成自我经营，从而实现企业的壮大。
高标管事是低调管人的基础
高标管事是低调管人的基础，而低调管人是高标管事的执行方法，二者一脉相承，互为表里，相得益彰。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于在实践经验基础上形成的成熟的理念体系，而这个体系表现在企业上就是企业文化。那么，怎样才能建立起成熟的企业文化呢？
现代企业管理中，领导者更应该高标准地对己对事，以此作为低调管人的基础。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这是很严肃的一分钟。
第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是电梯坏了，他被困在电梯里出不来，这样就没办法让别人去给他请假，结果被罚了站。
就因为柳传志对这件事的认真态度，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上。
低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。
管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。只有领导者对事高标处理，并使之成为企业所有员工的共识，低调管人的领导方法才能发挥它的作用。在中国，当一个命令还没有深入人心时，是不会得到一丝不拘的执行的。关于这一点，海尔总裁张瑞敏看得特别清楚。他曾说过这样的话：“让一个日本人每天擦六遍桌子，既不会多一遍，也不会少一遍。可是中国人则不然，第一天肯定擦六遍，以后就只有五遍、四遍，最后可能就不擦了。”
但是，当一个命令，一种标准衍变为一个观念时，那就不同了，他们会时时系于脑海，悬于心间。管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。针对中国人性的这些特点，低调管人是必需的，高标管事也是必需的。
管理心得
企业家的成熟在于在实践经验基础上形成的成熟的理念体系。当领导者将高标管事，低调管人变成一种观念时，他们的领导大道就练成了。高标管事是一种境界，低调管人是一种艺术。懂得高标管事，善于低调管人，是领导者赢得成功管理的根本。
从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
过分强调威权导致下属消极懈怠
低调管人要求领导者淡化个人权威，充分尊重个体。
庄子说：“圣人不死，大盗不止。”德国戏剧家布莱希特在《伽利略传》中借伽利略之口说：“需要英雄的国家才是不幸的国家。”是的，在一个规范化的组织里，需要的是在一个规范化的组织里，需要的是领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
当年TCL总裁李东生容许万明坚的独立，柳传志的分槽喂马，王石的禅让，以及去年马云的退休和刘强东离岗长达一年的游学，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞越，更是一种对于人性的超越而非驯从，是企业真正能达到基业长青的制度保障。
2013年5月10日阿里巴巴集团董事局主席马云辞去CEO一职，马云之于阿里无疑是精神领袖，马云经常说，阿里集团要做102年的企业，百年老店必然面临新老交接，只有打造出一套完善的运行机制，淡化个人色彩，以人为本，用制度管人管事，平缓过渡，才能使企业在没有英雄时也可以运转正常并不断发展壮大。
京东创始人刘强东在2012年的电商大战后，把自己的微博签名改为“低调、低调、再低调！”，从此停止更新，并很少出现在公众视野里，其实是远赴美国游学一年，如今游学归来被问及怎能撒手不管公司，他说“这是一个太正常的事情了，作为一个创业者连续奔跑15年，我需要时间思考，在国内我的时间一定会被碎片化。另外京东发展了10年，也是检验团队自主性的时候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能离开，是非常危险的。”
结果证明了他的团队是经得起检验的，2013年前三季度总体来说实现了微利，没有任何的亏损。主要2013年京东完成了全年的战略规划修养生息，所有的时间精力放在了内部的运营管理，放在公司组织、文化，也就是公司的基本层面上去，经过一年的时间，公司的文化和价值观，十年以来第一次经过梳理，整个集团3万多名同事，100%进行一次全覆盖的培训，基本上完成了年初制定的各种任务。
人们崇拜英雄，渴望做能人，拥有强大的气场，并将能人和英雄树立成“神”并寄予厚望。这种现象在管理学里被称为“光晕效应”。但大量的事实证明：从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。
权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
任何组织的发展壮大需要所有组织成员的努力，领导者过分强调权威会导致下属消极懈怠。掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。
任何组织的发展壮大需要所有组织成员的努力，领导者过分强调权威会导致下属消极懈怠。 当强势领导专断专行时，被统率的“大多数”就会把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。他们当一天和尚撞一天钟，对上司唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任，变得越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，不被开除就好，自然不会主动热情地开发自己的潜力为组织服务。
古代斯巴达是一个伟大的民族，但他们的伟大，在于整个民族的健全，他们并没有非常的伟人和英雄。同样地，一个公司的成长和发展靠的是全体员工的汗水和智慧。给予每个员工与他职位相配的权利是领导者的基本职责，也是完善企业内部管理的必须。巨人集团总裁史玉柱在总结自己的失败时就认为过度集权是导致巨人失败的重要原因之一：
管理的失误是我们突出的问题……以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
领导者的过度专权容易造成统治的腐败，也必然会使领导者不得不事事亲力亲为，这样不仅使权利的拥有者力不从心，也会使许多事情得不到及时地处理，延误最佳时机。
管理心得
低调管人要求领导者淡化个人权威，充分尊重个体。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
个体空间决定组织成就
过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成企业组织成果的出现，也不再完全是依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小。就不再是完全依赖于组织而出现。企业组织成果的出现，也不再是完全依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
在知识与信息时代已悄悄降临的今天，一些企业大部分效益的来源和发生，既不是来自组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师彼得．德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8。
这时，出现了一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心地接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。一位公司的老总诉说自己的遭遇：
“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，“不听我的，就请你走路”。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的是他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格。越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔型的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代，在所有的组织中，将会出现个人影响力取代权力的趋势。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
松下电器公司的领军人物松下幸之助先生就说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口吻，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以虔诚之心来领导他们。
低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做的更好。
在AMD中国公司200多平方米的办公场所内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他从不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”他说，“公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。”
总而言之，知识工作者具有流动性，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上，说一不二的绝对权威宝座上走下来企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员，开始倾听每一个员工的心声，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的低调管人法所代替，卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。
管理心得
低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做得更好。
精彩内容
《管人真功夫(低调管人优选使)》作者吴大有是企业情商领导力提升专家，现为和邦胜任力学院副院长，美国ISEI情商学院中国区首席教练，清华大学职业经理人培训中心特聘讲师，并擅长行动学习等团队创新技术，曾为多家中国世界五百强企业做过管理咨询。
《管人真功夫(低调管人优选使)》结合中国人的特点，将欧美优选管理模式、前沿管理理论落地中国，为中国企业执行本土化人本管理提供解决方案。
本书包含大量的成功企业的管理实例，以及众多成功的行事方法。
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