如何领导一所学校
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全新
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作者汪正贵
出版社中国人民大学出版社
ISBN9787300298177
出版时间2020-03
装帧平装
开本16开
定价68元
货号11270202
上书时间2024-12-13
商品详情
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作者简介
汪正贵 安徽宣城人，教育博士，青岛中学执行校长。教育部首批中小学校长国培专家。
目录
序·李希贵 上 篇1.作为校长，你凭什么领导别人 领导力的本质是一种关系。 2. 校长如何实现价值引领 世界上最遥远的距离是从嘴到脚的距离。 3. 如何有效发挥学校愿景的力量 未来不是我们要到达的地方，而是我们要创造的地方。 4. 如何利用愿景管理未来 管理未来就是让人们找到值得去努力和献身的理由。5. 如何应对学校变革的压力 在当下的液态社会中，一切都变动不居，唯一不变的是变化本身。 6. 激励教师的切入口在哪里 需求是理解人性的一把钥匙。 7. 如何真正激励人心 真正让每个人都觉得自己很重要。 8. 如何应对多重角色的挑战 本色做人，角色做事。 9. 如何理解领导力的本质是影响力 你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力只能靠他自己获得。 10. 如何向上领导 你的领导能力越强，你碰到能力欠佳的上级的概率就越大。 11. 如何实现横向领导 你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。 /12. 如何更好地向下领导 在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关；在你成为领导之后，成功只和别人的成长有关。 中 篇13. 校长如何从烦冗的事务中解脱出来 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。 14. 如何理解“一切成果都存在于组织之外” 一切成果总是发生在组织外部，一切压力总是来自组织内部。 15. 校长如何管理自己的时间 每个人都是时间消费者，而大多数人同时也是时间浪费者。 16. 校长如何化解工作中的压力 用正确的方式做正确的事。17. 如何在学校内部建立良好的人际关系 人际关系具有真实的、有形的和可测量的力量。 18. 学校管理者如何进行正确的自我认知 我们不是从经验中学习，而是从反思中学习。 19. 如何让平凡人做出不平凡的事 世界上从来没有发生过因为下属有才干反而害了主管的事。 20. 如何做到要事优先 有些事今天是急事，明天可能就不再是急事，后天可能就成了故事。 21. 学校决策中最令人困扰的难题是什么 决策的本质是说服别人的同时说服自己。 下 篇22. 如何进行人性化管理 人性化管理不是软弱或退让，而是尊重人性，真正把人当成重要的资源。 23. 如何讲好学校管理故事 学校管理者传播学校理念的最好方式是讲述一个个真实的管理故事。 24. 如何从评价走向诊断 评价是为了促进（improve），而不是为了证明（prove）。 25. 新科学思维对学校管理有哪些启示 只有坚守不变的价值观，不断改进行动，才可能应对这个充满不确定性和变化的时代。 26. 如何看待学校管理的隐性代价 因为少数人的过错而惩罚大多数人，是一种制度性羞辱。 27. 如何应对学校管理中的两极困境 从某种意义上来说，一切决策都是折中的问题。 28. 在学校管理中如何运用机制的力量 好的机制从人性出发，将人的行为导向正确的管理目标。 后记人名索引
精彩内容
·青岛中学执行校长汪正贵力作。
·力的视角研究学校管理，20年一线学校管理经结，帮助你做一个力的学校管理者。
内容简介
本书是青岛中学执行校长汪正贵力作。
半个世纪以来，管理学理论发展迅速，但学校管理学似乎仍然停留在几十年前的。校长如何实现价值？激励教师的切入口在哪里？如何应对学校变革的压力？如何理力的本质是影响力？如你的上级？如何做到要事优先？如何讲好学校管理故事？……学校管理者迫切需要解决这些问题。
本书作者自30 岁起便担任校长，有着20多年的管理经验。本书是作者多年学校管理实践经验的系统梳理结。
本书了学校管理的常规研究范式，尝试力的视角研究学校管理。作者从中小学管理实践出发，以问题的形式，围绕大量学校管理案例和实践做法，在理论的关照下行深度探讨。作者不仅从力的角度讨论如上级、横下级等问题，还讨论了学校管理者的自力问题，关注了管理者的自我认知、时间管理、要事优先、压力管理等。
本书适合中小学校长、教师阅读，也适合家长和大众阅读。
作者简介
汪正贵 安徽宣城人，教育博士，青岛中学执行校长。首批中小学校长国培专家。
目录
序?6?1李希贵
上 篇
1．作为校长，你凭什别人
2． 校长如何实现价值
世界上遥远的距离是从嘴到脚的距离。
3． 如何有效发挥学校愿景的力量
未来不是我们要到达的地方，而是我们要创造的地方。
4． 如何利用愿景管理未来
管理未来是让人们找到值得去努力和献身的理由。
5． 如何应对学校变革的压力
在当下的液态社会中，一切都变动不居，不变的是变化本身。
6． 激励教师的切入口在哪里
需求是理解人的一把钥匙。
7． 如何真正激励人心
真正让每个人都觉得自己很重要。
8． 如何应对多重角色的挑战
本色做人，角色做事。
9． 如何理力的本质是影响力
你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正力力只能靠他自己获得。
10． 如何向
你能力越强，你碰到能力欠佳的上级的概率越大。
11． 如何实现横
你希望别人如何对待你，你如何对待别人。 /
12． 如何更好地向
在你成之前，只和自己的成长有关；在你成之后，只和别人的成长有关。
中 篇
13． 校长如何从烦冗的事务中解脱出来
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
14． 如何理解“一切成果都存在于组织之外”
一切成是发生在组织外部，一切压是来自组织内部。
15． 校长如何管理自己的时间
每个人都是时间消费者，而大多数人同时也是时间浪费者。
16． 校长如何化解工作中的压力
用正确的方式做正确的事。
17． 如何在学校内部建立良好的人际关系
人际关系具有真实的、有形的和可测量的力量。
18． 学校管理者如行正确的自我认知
我们不是从经验中学是从反思中学
19． 如何凡人做出凡的事
世界上从来没有发生过因为下属有才干反而害了主管的事。
20． 如何做到要事优先
有些事今天是急事，明天可能不再是急事，后天可能成了故事。
21． 学校决策中令人困扰的难题是什么
决策的本质是说服别人的同时说服自己。
下 篇
22． 如行人化管理
人化管理不是软弱或退让，而是尊重人，真正把人当成重要的资源。
23． 如何讲好学校管理故事
学校管理者传播学校理念的好方式是讲述一个个真实的管理故事。
24． 如何从评价走向诊断
评价是为了（improve），而不是为了证明（prove）。
25． 思维对学校管理有哪些启示
只有坚守不变的价值观，不断行动，才可能应对这个充满不确定和变化的时代。
26． 如何看待学校管理的隐代价
因为少数人的过错而惩罚大多数人，是一种制度羞辱。
27． 如何应对学校管理中的两极困境
从某种意义上来说，一切决策都是折中的问题。
28． 在学校管理中如何运用机制的力量
好的机制从人出发，将人的行为导向正确的管理目标。
后记
人名索引
精彩书摘
序
／李希贵／
汪正贵校长从安徽省马鞍山市老家漂到首都，和我从山东省潍坊市老家漂到北京，相差九年，但我们当时的年龄却都是47岁，真是机缘巧合。
2007年1月，我和一些志同道合的朋友一起启动了新学校行动研究。在那个不为人知的根团队里，很快有了正贵的影子。要知道，那时的正贵已经是安徽省的教育明星了，他担任校长的马鞍山市中学，被誉为“安徽教育一枝花”。他的参与，给新学校行动研究团队，既加油壮胆，又增光添彩。
由于正贵工作，新学校行动研究第八次年会于 2011 年春天在马鞍山市中学召开，正贵题为“教育的温度”的报告引起了与会者的热烈反响，也引起了我的强烈共鸣。从那个时候开始，我的心中似乎隐隐地有种感觉：说不定什么时候，能够有幸和正贵这样一位有情怀、有追求的一起工作。
四年多之后，正贵终于说服了百般挽留他，割舍所有资源，来到北京。他的一位老同学送给他两句话：“以虔诚之心，抵住世俗的喧嚣，传递求真向善的力量；以赤子之情，保持探索的姿态，追求教育的人温度。”这其实是对正贵的写照。我很佩服他这位同学的眼力，因为情怀确实是正贵的标签，他的一举一动、一颦一笑，都让我想到关于人文素养的诠释，他对真善的追求和对教育本义的求索，又让我十分感佩。表面上看，正贵不是一个脱俗的人，但他始终如一追求教育的理想，却已经了一般人。
目前正贵又漂到了青岛，成为青岛中学这所以城市名称命名的十二年一贯制学校的校长。从学校的名字本身，我们已经体悟到当 地和社会对学校的期待。每当想起身在青岛中学校园里的正贵，我的脑海是地冒出杨昌济先生的那句“自闭桃源作太古，欲栽大木拄长天”，尽管我也知道正贵很难“自闭桃源”。
这本《如一所学校》是正贵站在学校管理学的更高处的所思所做，其内容已经超出了传统中人们认为的学校管理实践。他把这个时代给予他的营养，诸科学、学，以及他本来具备的学科知识和历史视角融为一体，并通过他特有的沉静、从容、不偏不倚的文字传达给我们。
写这篇序言的时候，正赶上国家有关部门发布关于“十四五”期间逐步延迟法定退休年龄的消息。这样看起来，正贵正处在深潜教育的黄金时期。毫无疑义，他会在这个非同寻常的时代大有可为。
2020 年 12 月 16 日
正文节选
作为校长，你凭什别人
李希贵校长曾说，教育学是关系学。其实，管理学也是关系学。我觉得詹姆斯?6?1库泽斯（James Kouzes）和巴里?6?1波斯纳（Barry Posner）在力―― 如何在组织中成》这本书中的一句话说得好：力是一种人与人之间的关系。”人与人之间的关系分为很多种，比如利益关系、权力关系、情感关系等，不同的关系基于不同的基础。利益关系基于利益与交换，权力关系基于与等级，情感关系基于人与人之间的感情力这种关系则是基于信任，信任是它的基石。
有研究表明，受人尊敬者具备 20 项比较重要的品质，其中前 4 项分别是真诚（honest）、有前瞻（forward-lo）、有胜任力（competent）、能鼓舞人心（inspiring）。而这 4 项品质的基石是信誉和信任。
我认为，力的校长应具备以下四个品质。
，要能取得他人的信任。我们要很真诚，很真实。如果我们虚假、虚伪，说的和做的不一样，对上级和对下属不一样，我们不是一个真诚的人，很难取得他人的信任。正如一句谚语所说：“你可以在所有时间欺骗一个人，也可以在一个时间欺骗所有人，但是你不可以在所有时间欺骗所有人。”除此之外，我们还要有能力，有胜任力。这样，我们可以赢得他人的信任和认可，这力的基础。
，要能给人以方向。所力，是大家，让大家清楚地知道我们究竟要往哪儿走。我们要描绘出一个愿景，给人以方向。力是带领他人和组织到达从未到过的地方，做他们从未做过的事情。”
第三，要能给人以动力。我们要能够激发教师们的内动力，做教师们的发动机。我们要把动、创造、积极激发出来，这是一种关键能力，是校力的核心部分。
第四，要能成他人。我们要培养人，给人增值和赋能。我们的下属跟着我们，要能得到发展。我们不仅仅是在使用他，也是在培养他，成他。当我们培养他、成他的时候，他很可能成为我们的追随者。
我认为，“管理”主要是使用人，”主要是培养人。“者是把自己的下属锻炼成他们自己者”，这和李希贵校长的观点不谋而合。李希贵校长认为力是将下属培养的能力，我们说的是同一个道理。
所以，在学校中，若副校长、中层干部、普通教师跟着我们获得了成长，我们是在培养他们，成他们，帮助他们创造自身的价值。此时，我们具备了力。
我们若和教师们、下属们相处得很好，赢得了大家的认可，我们也具备了一力，这力一般被称为人力。但是这力也不长久，如果我们不能带着大步，这力 会减弱或丧失。
再上位一点儿的是专力。如果我们在教育教学和管理方面做得很好，教师跟着我们能够取得，我们具备了专力。其实，专力是让教师们信服你，让教师们因佩服你的专业能力而追随你。更上位一点儿的是文力。有文力的校长能给人方向和价值，能激发人的内动力，能培养人、成人。这是一种无形但有力量力。正如杰克?6?1韦尔奇（Jack Welch）所说：“在你成之前，只和自己的成长有关；在你成之后，只和别人的成长有关。”
通过反思和反省，通过改变自己的言行举止，我们可以获得和提力。以身作则，感召、激励他人，带领大家到达一个从未去过的地方，这。有人追随，我们；能感召他人，我们具备力。
如何向
向，我们，或者我们的上级。这太重要了，但是也太难了，而且我们往往没有这个意识。在我们以往的思维中，所谓和管理，一般是和管理下级，怎么、管理我们的上级呢？
其实，这重要。向是影响我们的上级，让上级用他的资源来帮助我们，因为上级站位更高，看问题也更，同时也拥有更多的资源。因此，如何影响我们的上级，让他帮助和支持我们管理学校，是学校管理中一个重要的问题。
向重要的是什么
首先，我们要一样思考。这不仅仅是换位思考，而是要站在更高的位置上更地思考问题考虑问题，更具大局观和多元视角，也更加。下一级管理者考虑问题可能更为本位，考虑的面可能更窄。所以，当我们考虑一件事时，大局观显得很重要了。我们只有一样思考，才可能提出更、更适切的意见和建议，也才可能更好地影响我们。
，我们要增值和减负。我们要发挥自己的价值，帮获得。我们要主动去做别人不愿意做的事情，做难做的事情。而且，做了事之后我们要保持低调，不要去炫耀。
第三，我们要了的工作。我们要了解这半年或者这一年中的工作是什么，的工作目标是什么，他犯难的事是什么，关心和烦心的事又分别是什么，然后想一想，我们能够为这些事做点儿什么。
第四，我们要了本人，这也很重要。比如，我们要了的优势是什么，缺点是什么。了解他，对我们更好地适应他很有帮助。
我们还要了的偏好，了解他的工作方式和工作德鲁克（Peter Drucker）认为，按照工作方式的不同者分为两种，一种是听者型，一种是读者型。听者喜欢听汇报，更愿意听说。通过倾听，他能敏锐地了解信息、思考和判断。读者更愿意阅读，喜欢看书面的汇报。通过阅读文本，他能快速抓住重要的信息。这两种方式并没有高下之分，只是个人偏好不同而已。
了解的工作方式和工作我们汇报工作时会更有针对。如果我们属于读者型，我们多给他一些备忘录和书面材料，少说为妙；如果我们属于听者型，我们不需要给他准备很多文字材料，而是要和他当面交流。如果我们反着来，结果可想而知了。
第五，我们要建立信任关系。首先，我们要退，不要越位，这是管理者的实践智慧。其次，我们要在公开场合表达的忠诚。再次，我们要适的格，但又要坚持自己的原则
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