反无效努力工作法
正版保障 假一赔十 可开发票
￥ 19.71 6.2折 ￥ 32 全新
仅1件
广东广州
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者(日)小室淑惠
出版社江苏科学技术出版社
ISBN9787571313593
出版时间2019-02
装帧平装
开本16开
定价32元
货号10674946
上书时间2024-12-03
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
导语摘要
1.日本金牌企业顾问15年培训精华。
2.超1000家企业受益验证。
3.图文并茂，一看就会、超好落地，实现团队飞跃式成长。
4.缩减工时，同时实现业绩飙升，从此告别“996”。
作者简介
小室淑惠 工作·生活平衡株式会社董事长。自2006年创业以来，她带领团队为千余家企业提供了工作方式改革服务；不管是在提高业绩上，还是在缩短劳动时间上，都取得骄人成绩，是深受企业界好评的金牌顾问。 此外，她每年会受邀进行约200场演讲，主办的工作生活平衡顾问培养讲座也备受学员好评。 她本人则历任日本政府产业竞争力会议民间议员、经济产业省产业结构审议会委员、文部科学省中央教育审议会委员、厚生劳动省社会保障会年金部会委员、内阁府工作和生活协调相关专业调查会委员等职。
目录
第1章 你的忙碌有价值吗
Point 1 重新认识管理者的本职工作
容易被忽视的“二八法则”
为什么越努力越低效
“努力”背后的危机
重视团队力量
Point 2 重新梳理工作方式
将“工作方式”可视化
直面现实困境
“预估”与“实绩”之间的差距
能“改善对策”的PDCA
Point 3 用“15分钟”磨炼时间感
你会记录“工作方式”吗
通过每日复盘提升“时间预估”力
把“碎片时间”用到极致的方法
Point 4 分析“工作方式”的简单方法
按类别分析每项工作
“想要增加的工作”和“想要减少的工作”
别让“问题任务”捣乱
Point 5 想“增加”？请先“减少”
找到“问题根源”
“消除工作的浪费”会导致“绩效”恶化吗
用矩阵盘点重要工作
Point 6 绘制团队“战斗力”
先做好“一个人”的准备
学习“单人作战会议”
了解你的下属
不断完善“战斗力图”
第2章 “关系质量”决定一切
Point 7 管理者的“重中之重”
“关系质量”改善的前提
谷歌的惊人发现
构建“心理安全”
“管理者决定”论
躲避管理“陷阱”
Point 8 别陷入“更优秀”怪圈
管理者的“牛角尖”思维
令团队焕然新生的瞬间
展示“弱点”带来的向心力
“弱点”才是管理者的武器
Point 9 管理者无须知道“答案”
为什么管理者总是说太多
教授不如引导
“简便”未必有效
不可朝下属“强压答案”
勇于承认“失误”
Point 10 “反馈”比“建议”更珍贵
用“反馈”应对下属的问题
“及时、平等”地传达
如何应对“严重的问题”
“等待”是管理者的美德
“正面反馈”须占九成
传达“事实”重于“夸奖”
Point 11 将工作巧妙地安排给下属
一定要重视的“最初说明”
充分共享“完成的感觉”
通过“对话”磨合认知
沟通即“投资”
Point 12 全面了解下属
不要忽视“个人简历”
分配工作的“判断材料”
彰显长处的“个人信息”
第3章 全面启动“工作方式改革”
Point 13 “工作方式改革”的发动机
花点时间“交朋友”
用团队力量推动“改革循环”
别忘了基本规则
Point 14 “便笺工作”打造的随意发言场合
让人惊叹的小小“便笺”
“便笺工作”工作完成要素
分组发挥“便笺”优势
Point 15 让团队敢于“吐槽”
敢说真话是重要的第一步
做一个“默默观察”的管理者
既是“优势”也是“劣势”
坦然接受“刺耳的意见”
拿出想“解决问题”的态度
Point 16 深挖“工作的目的”
努力的重点不是“零加班”
明确“最重要的工作”
深挖团队“初心”
Point 17 拼凑出“理想的团队”
制作“工作方式改革”指南针
“豪言壮语”请走开
想要“增加的工作”和“减少的工作”
人人都想提升“绩效”
让下属产生共鸣
第4章 让“工作方式”可视化
Point 18 团队共享“行程”
用好“最强武器”
优秀下属的“工作方式”
“早晚邮件”并非管理工具
让团队问题浮出水面
Point 19 关注团队“工作方式”
思考“想分析事项”
统一“想增加的工作”
确定“有问题的任务”
启动“早晚邮件”
Point 20 用矩阵剖析“业务分担”
4个模块分解团队业务
“专人化”带来的隐患
明确“专人化”的危险性
消除“专人化”，打造“强团队”
Point 21 “健全团队”VS“不健全团队”
增加“不紧急但重要的业务”
减少“紧急但不重要的业务”
大胆舍弃工作
培养排“优先顺序”的能力
Point 22 全面提升团队技能
“专人化”中的微妙心理
专注“管理者工作”
全员“技能”可视化
使“技能提升”循环运转
Point 23发掘团队的“问题点”
全员确定“大问题”
集思广益、挖尽“问题点”
Point 24 “工作方式改革”要从小事开始
改革初始，最怕积极性降低
被社会捆绑的“工作方式”
“小事”也能产出“大效果”
用矩阵整理“解决对策”
共享“工作方式改革”路线图
Point 25 “行动表”带来超级执行力
简单好用的“议事录”
什么人，在什么时间节点前，需要做什么
Point 26 颠覆会议氛围的“角色卡”
激发下属主体性
“角色卡”的妙用
发现下属的“意外才能”
创意无穷的“点子激荡”
Point 27 高绩效者的“秘诀”
高绩效者VS低绩效者
在团队内分享“秘诀”
第5章 大幅提升团队绩效
Point 28 从“整理、整顿”开始最佳
消除“1个月的浪费”
“整理、整顿”改善了沟通
让“整理、整顿”变成日常业务
Point 29 将会议成本缩减7/
改变会议“思路”
舍弃不必要的“议题”
为会议设“时间限制”
彻底简化“会议资料”
Point 30 通过“专注时间”减少“插队工作”
关注“插队工作”
善用“缓冲时间”
Point 31 打造互促成长的团队
让员工“互道感谢”
能振奋团队的“功劳奖”
引入“三人反馈”机制
转变“年长的下属”
管理者要主动寻求反馈
Point 32 消弭日常业务中的浪费
尝试邮件“模板化”
学会优化模板
团队“联络”也要“模板化”
容易被忽视的“不紧急但重要的业务”
Point 33 团队业务“手册化”
固定业务要彻底“手册化”
鼓励新手完善手册
Point 34 用自发“学习会”提升团队能力
通过“学习会”强化团队协作
鼓励下属“当老师”
Point35 显著提高效率的“多人负责制”
“一人负责制”的风险
“多人负责制”改善团队关系
Point 36 设定“每周不加班日”
“不加班日”为什么难落地
让员工自由制定“不加班日”
做一名带头“不加班”的管理者
Point 37 “迷你多米诺人事”带来的下属成长
鼓励下属“向上挑战”
管理者要主动休长假
Point 38 全力争取上级支持
理智看待“工作方式改革”的“停滞期”
将过去和现在的“差距”可视化
“上级”助力，加速“工作方式改革”
第6章 让“工作方式”焕然一新
Point 39 客户协助消除“突发业务”
“突发业务”不是必然存在
方法得当，“蜂拥而至的抱怨”消失了
争取客户理解，加班锐减
Point 40 发动组织力量，减轻“业务负担”
你正为工作忙得团团转吗
靠管理者一人也能改变组织
活用“组织力学”
Point 41 和客户建立双赢关系
与其让人帮忙，不如选择双赢
分析“顾客能得到的好处”
那些“管理者才能做的工作”
Point 42 说服总部，“整体”改变
正视总部和一线的关系
管理者要努力“构建人脉”
“卷入力”改变公司
Point 43 把“上级”变成“同盟”
不断追求“更好的工作方式”
你有说服高层的逻辑吗
可怕的日本“人口负债期”
“老式管理”毁灭公司
“工作方式改革”关乎企业存亡
“高层”一出手，瞬间大变样
后记 “工作方式改革”改变未来
内容摘要
Point 1 重新认识管理者的本职工作 容易被忽视的“二八法则” 我们的目标是打造“零加班”的团队。 为了实现这一目标，管理者首先应该关注的是“自己的”工作方式。因为改变他人很困难，所以若一开始就奔着“改变下属的工作方式”去做，总是无法顺利推进的情况也就屡见不鲜了。反之，若能先从重新审视“自己的”工作方式着手，则是一种有效的尝试。 在重新审视“自己的”工作方式时，最值得关注的点是应该把重心放在“作为管理者”的工作上还是“作为执行者”的工作上。 这是很多管理者面对的难题。作为执行者，管理者被分配了个人量化目标；作为管理者，管理者又被分配了整个团队的量化目标，管理者必须思考二者的平衡。这就是一个“追二兔”的行为，一不小心就可能“一兔也不得”。不管怎么说，这都是令人苦恼的问题，想必有不少管理者都在不断摸索并思索对策。 不过，这个问题其实已经有了明确的答案，一条铁则——“作为管理者”的工作比“作为执行者”的工作重要。虽然工作的种类和团队状态不同，需要具体问题具体分析，但我认为以“八分管理、二分执行”为目标即可。理由很简单，这种方式在实际执行中会令工作更为高效。 假设某团队有6人，由1名管理者和5名下属组成，管理者的战斗力为10级，下属的平均战斗力为5级，整个团队的总战斗力则为10+5×5=35级。如果团队目标为37级，按照现状应该很难达成吧？在这种情况下，管理者应该如何做呢？ 也许不少管理者的脑海中浮现出的选项是，把重心放在“作为执行者”的工作上，亲自上阵来填补团队战斗力的缺口。 因为，比起成功体验不多的“作为管理者”的工作，成功经验颇丰的“作为执行者”的工作更容易产出结果，干劲也更容易被激发。原本管理者的战斗力水平就高达10级，自然会试图逼自己一把，提升到12级的水平。 特别是，责任感越强的人，越容易相信“只要战斗力优选的自己努力就可以解决”“作为管理层，自己努力是理所当然的”的观点。 假设在管理者竭尽全力的情况下，整个团队的战斗力水平提升到12+5×5：37级，勉强达成了该团队的目标。想必管理者在松了一口气的同时，也想要狠狠地奖励一下自我鞭策、顽强不息的自己吧。 然而，这一选择必然伴随着严重的副作用。 一旦管理者开始孤军作战提高成果，反而会导致团队土气下降。管理者认为“自己必须想点办法”的背后，无疑是“对下属不抱期望”。下属会理解为“是对我不抱期望吗”“那领导自己努力就好了”，因而对工作的热情不断下降。“努力”背后的危机 不仅如此，一旦管理者忙于“作为执行者”的工作，失去时间和心理上的从容感，便会疏于关注每位下属的状态，难以适度地支援或维持团队士气等，而这些都是“作为管理者”的工作。 而且，如果无法和下属好好沟通，则增加了类似“别管那么多，按我说的去做”这种单方面发号施令的机会，自然会导致团队情况进一步恶化。一旦被命令着做事，人就会失去主动性。“既然这样，那我只要做被要求做的工作就好啦！”失去干劲的下属随之产生。 特别情况下，在士气低落的下属面前，管理者有时候会情绪化地抱怨：“我都这么拼了……”这样一来，下属会越来越畏缩，甚至可能导致团队的功能无法得到发挥。 结果，平均水平5级的下属战斗力跌至4级，后果不堪设想。即使管理者在12级水平持续发力，总战斗力也只有12+4×5：32级。团队的总战斗力低于最初状态。 原本就努力到极限的管理者若想弥补这一缺口，便不得不再逼自己一把。有时，可能会透支自己。这简直就是一个恶性循环。显然，管理者的重心如果过于偏向“作为执行者”的工作，则伴随着巨大的风险。重视团队力量 那么，如果把重心放在“作为管理者”的工作上，又会如何呢？ 我们试着用刚才的模型来模拟一下。 假设管理者刻意只做和下属一样水平为5级的工作，尽量把精力投入到管理工作上。充分观察下属的表现，如果发现下属碰壁，则适当施以援手。下属一有成长，立即做出具体的夸赞。逐渐将管理者负责的“执行工作”移交出去，结合团队所有成员各自擅长的领域调整其负责的业务。针对目前占据下属大量精力和时间的工作，向上司建议增加IT层面的投资，或仔细过滤团队业务，减少不必要的工作，以提升效率…… 专注“作为管理者”的工作后，下属不断成长，更易于发挥自身能力，当平均战斗力从5级上升到6级，即使管理者水平只发挥了5级，5+6×5=35级，整体战斗力水平也保持在了最初的水准。只看这串数字的话，会觉得这只是维持现状而已，但其实内在截然不同。因为整个团队已经开启了良性循环。P18-21
主编推荐
1. 日本品牌企业顾问15年培训精华。2.超1000家企业受益验证。3.图文并茂，一看就会、超好落地，实现团队飞跃式成长。4.缩减工时，同时实现业绩飙升，从此告别“996”。
精彩内容
作者通过自己在多家公司的实践经验，总结出一套可轻松提升团队效能的管理技术——零加班工作法。她提出“八分管理”“关系质量”“战斗力图”“便签工作法”“手册化”等理念，配合一系列切实可行的实操方法，图文并茂地讲解辅以大量成功案例。本书能为管理者告别“996”，打造快乐工作的高绩效团队提供一个全新的视角。
媒体评论
日版上市半年重印6次！日本金牌顾问终结低效努力的“零加班”高能带队工作法！超1000家企业受益验证，15年企业咨询经验，年超200场演讲内训精华。
43个高效工作法，为努力找准方向，让升职乘风破浪！
1. 日本金牌企业顾问15年培训精华。
2.超1000家企业受益验证。
3.图文并茂，一看就会、超好落地，实现团队飞跃式成长。
4.缩减工时，同时实现业绩飙升，从此告别“996”。
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价