中国兵器工业集团公司精益财务体系建设探索与实践

　《中国兵器工业集团公司精益财务体系建设探索与实践》：
　　充分挖掘和利用企业资源，以最小的成本获取最大的价值，形成了精益财务的管理理念，即：以价值创造为导向，优化财务管理体系建设，完善财务管控模式，力求以最小的资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，以实现业财融合，提高企业的资源配置效率，最大限度地降低企业的运营风险。具体而言，精益财务的管理框架就是以全面预算管理为系统引领、以内部控制体系为工作标准、以全面风险管理为控制边界、以专项业务管理为基础、以信息化建设为手段，实现相关管理方法和工具的系统融合，形成管理合力，更好地支持战略目标实现，同时，减少管理成本，减轻基层负担，提高工作效率。因此，边界管控体系构建及实施便是在这一时期随着集团公司“平衡效率风险、实现持续发展”的价值导向型财务管控思路全面推进而逐步实施的。
　　2.边界管控是集团公司平衡效率与风险的重要举措
　　边界管控是集团公司于2007年开始思考并于2009年系统实施的。作为精益财务管理体系的深化，其提出与当时内外部环境的变化息息相关：一是宏观经济形势波动剧烈。2007年国家为防止经济“过热”，采取双稳健的宏观调控政策，但随着2008年全球性金融危机的爆发，宏观调控政策也随之调整，2009年国家开始实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，大规模刺激经济。这一期间，外部环境的变化使得企业运营风险不断聚集并逐步显性化。二是集团公司国有企业三年改革脱困工作刚刚结束。反观这个过程，许多企业或业务之所以破产主要是由于项目靠举债建设而经营不成功。项目投资失败，既有债务负担重、财务杠杆率过高的客观原因，也有集团公司项目经营管理的主观原因，而众多的破产案例，促使集用公司开始反思财务管理实践，这些反思包括在大规模能力建设扩张的情况下企业承债能力极限的界定及运用何种管控模式加强系统性风险的防范两个方面。在深刻反思后，集团公司开始理性思考“两个平衡”，即效率和风险的系统平衡及母公司管控与子公司效率的关系平衡。实施财务结构边界管控是集团公司平衡这些矛盾的有益尝试，在企业经营管理水平尚未根本提升的情况下，严控债务规模，坚守财务结构边界成为持续提升企业价值的必然选择。
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中国兵器工业集团公司（简称“集团公司”）是中央管理的国有重要骨干企业，是国家安全和三军装备发展的基础，是陆军装备研制生产的主体。集团公司深入推进全价值链体系化精益管理战略，积极打造精益财务管理体系，集团公司财务管理适时提出了“精益财务”的管理理念，其实质是通过细化全面预算管理、深化资金集中管理、加速财务管理信息化、推进划小核算单元、实现财务共享服务、强化财会队伍建设六大专项工作，全面推进管理会计在集团公司的应用与推广。
本书是集团公司各企事业单位在精益财务体系建设过程中的应用探索和实践总结，凝聚了广大财务人员的心血和智慧，也是财务人员积极创新的成果结晶，它的出版发行必将带给财会同行很好的启示与借鉴。