意见不同,也能好好说

巴斯特·本森（Buster Benson），曾在Amazon、Twitter工作、团队沟通平台Slack的经理人和产品团队负责人，拥有20年沟通模型经验。尤其擅长在紧张的工作环境中，促成各部门和客户达成有意义和具有建设性的合作。 在亚马逊工作期间，作者从一线客服做起，总结了一套与客户沟通并解决问题（几乎都是冲突和矛盾）的谈话流程，这套流程后被应用于亚马逊的UI产品线，用于更好地了解用户需求，落地UI产品形态，显著提升了亚马逊的业务能力，节约了浩大的斡旋成本。 后他协同两位很好工程师，创造了一套内部沟通及协作系统，使亚马逊的员工更高效，期间受到贝佐斯的支持和鼓励。

序章 三个误区 1 误解1：分歧很糟糕 3 误解2：争论改变想法 8 误解3：争论会结束 17 第—章 观察焦虑怎样启动 29 一杯陈水 31 头一点意外 34 第二点意外 34 第三点意外 36 第—件要尝试的事 37 观察焦虑怎样启动 37 百吉饼会触发焦虑吗 40 从火花着手 45 第二章 跟内心的声音对话 48 四种来自内心的声音 51 权力的声音 52 理性的声音 55 回避的声音 60 第四种声音 62 可能性的声音 65 第二件要尝试的事 67 和你内心的声音对话 67 第三章 培养诚实的偏差 69 认知偏差小汇总 73 难题一：信息太多 76 难题二：缺乏足够的意义 78 难题三：时间和资源不足 80 但说真的，我怎样才能不偏不倚呢 84 第三件要尝试的事 87 培养诚实的偏差 87 第四章 为你自己发言 91 有什么是不能争辩的 92 人人都有一张选票 96 第四件要尝试的事 101 为自己发言 101 第五章 提出能带来意外答案的问题 104 权力的声音 107 理性的声音 107 回避的声音 109 可能性的声音 109 什么样的问题是好问题 118 分歧的四颗果实 121 安全、成长、联系和快乐 121 成长 123 联系 124 快乐 125 第六章 共同构建争论 129 猴爪 130 枪支 131 在谈论枪支时，是什么激发了我们的焦虑 132 枪支管制之争的最终结果是什么 133 枪支管制聚餐 138 第六件要尝试的事 148 共同构建争论 148 第七章 培养中立空间 150 移民、包容和流放 155 怎样让空间变得中立 164 第七件要尝试的事 168 培养中立空间 168 第八章 接受现实再参与其中 175 接纳一种危险的思想和认可它有什么区别？ 182 对自己不认可的思想，我们应该具备倾听的意愿吗？如果应该，为什么呢？ 185 我们能够用富有成效的方式接纳自己并不认可的思想吗？ 186 第八件要尝试的事 187 接受现实，参与其中 187 后记 189 富有成效的分歧仍然是分歧吗？ 192 致谢 195

     1998年，我在亚马逊工作，当时它大约有2 000名员工。那时候的亚马逊只卖书和CD（激光唱盘）。它当时正处在一个需要大规模面试的超高速发展时期；7年后我离开时，公司已有15 000多名员工。那时候这个数字似乎很大，但到我最近一次查证时（2019年），亚马逊已经在优选拥有超过60万名员工。那是我第一次从事一份需要进行许多面试的工作。起初，我讨厌面试，因为它极大地分散了我的本职工作精力。还有一部分原因在于它难得出奇。在这么短的时间里，又只掌握了那么点儿信息，似乎不可能判断录用谁、拒绝谁。那时我也很年轻，没什么经验。离开亚马逊之后，我还在推特、Slack和其他几家处于超高速发展期的初创企业工作（对很多早期科技创业公司来说，超高速发展很正常）。在过去的20年里，我面试过1 000多人，这在科技行业其实并不少见。 考虑一下这样的场景：你在招聘小组里，有一名应聘者申请你团队中的一份工作。这份工作是项目经理—这个人必须做事井井有条，跟踪一个内部相互依存度很高的大型项目中的许多活动部分。他需要具备很好的沟通技巧，因为他要跟很多不同的团队交流，而这些不同的团队还并不一定要向该项目经理所属的部门汇报工作。他需要靠前关注细节，因为他的工作就是确保毫无疏漏。你有一个小时来对这个人进行面试，然后对雇用此人表示支持或反对。这个决定会对你团队将来的生产力、团队成员的职业生涯、团队内部和上级公司的一大堆关系产生巨大的影响，而这一切无从预测。好了，现在去做吧。 难题一：信息太多 信息过载影响头的领域和观察。 刚开始的时候，我们甚至不会考虑会有很大比例的合格的求职者，因为光是把他们找出来就不容易。我们会把招聘信息放在几个高曝光渠道，但我们没法儿把它们投放在所有可能的地方。（就算我们能，我们也没法儿看完所有的求职信。） 我曾经担任某些岗位的招聘经理，一个职位可能会收到500封求职信。在这种情况下，关一般是把求职信分发给若干人，让他们选出最出彩的。最出彩的求职信，往往受制于我们的认知偏差。我们会留意到一些“有趣的”东西，它们将证实我们对这个职位的合适人选的假设，但这些东西不见得跟求职者的能力直接相关。 每当选项多得超过了我们的实际斟酌能力，我们就会依赖以下5种策略（代表50种认知偏差），把选项缩减到更便于管理的数量。 策略1：依赖背景（语境） 我们的注意力和记忆力都很有限，所以，我们会使用当前的背景（语境）来帮助提醒应该关注些什么。 策略2：脑海里出现什么就接受什么 我们最近想过或接触过的东西，会率先出现在脑海里，它们比其他事物更容易提取。 策略3：放大反常点 我们的大脑会突出强调那些不同寻常或出人意料的事情，因为它们更有可能是重要的。这些反常点有可能是威胁，也可能是机会。 策略4：注意新的和不同的东西 每当新事物出现或某事发生了改变时，大脑会提醒我们，因为它可能很重要。除了变化，我们还会注意变化的方向，这有助于我们判断它是好是坏。 策略5：寻找关键点 为减少需要思考的信息量，我们只关注那些自己认为以后需要记住的部分。 为培养面对信息过载的诚实的认知偏差，我们需要接受如下事实：我们的选择过程，并没有为所有的可能性提供公平的机会。我们从这一事实出发激发对话，挑选最合适的工具和流程，缩减选项数量以创建最合适的子集，因为我们知道，只要使用工具，就总能带来进一步的改善。 如果我们做好了这一点，当有人指出过程不够公平时，我们就不会感到焦虑，因为我们本来就知道。我们不会做出防御性的反应，反而可以利用他们的观点，帮助思考怎样让过程变得更公平，同时也知道它永远不会变得接近公平。我们的对话可以集中在不完美、预算、时间等灰色区域的权衡上。 难题二：缺乏足够的意义 模式匹配影响心的领域和定位。 我们利用认知偏差把零散的数据点变成故事，为我们创造意义。这种捷径的缺点是，我们对意义的探索有时会带来幻觉：我们用假设、概括和刻板印象来填补空白，接着却忘记了哪些部分是自己虚构的。 我做过的大多数面试都是30分钟或一个小时。有时候，面试前会先做一轮电话筛选，也有时候，如果面试过程中出现了新问题，还会做第二轮面试。之后，我通常会跟招聘小组的所有人讨论（可以是书面形式，也可以是面对面形式）候选人的情况，然后做出决定。这就是用来做出此类重大决策的典型信息量，尽管并不是太大，但考虑到招聘工作每天占用我50%以上的时间，它还是显得太多了。除了构建支持“强烈建议聘用”和“拒绝聘用”这两个决定的故事，我们别无选择。 构建故事最常用的方法是通过基于性别、种族、宗教和年龄的刻板印象进行模式匹配—所有这些特征都是受到保护的，法律不允许你基于此类特征采取歧视态度。但这并不意味着它不会发生，因为我们对这些特征的联想一开始往往是

※作者曾为亚马逊创建内部沟通流程，迅速解决各类分歧！ ※推特创始人埃文·威廉姆斯，《赋能》《上瘾》作者盛赞！ ※20+高频冲突案例，3个核心思维框架，8种高效应对手段。 ※文津奖作品译者亲译，《人体简史：你的身体30亿岁了》、百万畅销书《影响力》 ※特别会谈判的人都这样说话，不撕破脸也能轻松说“不”。 ※分歧再大也能好好说，每个人都要掌握的沟通元技能！

学会应对“分歧”，个人更有威信，关系更加亲密，团队更具效率！ ? 明明是我对，为什么爱人就是不愿意改变想法？ ? 下属声音变大、公开作对，如何化解矛盾，找回主动权？ ? 一旦关系紧张就放弃沟通，难道就此错失长期维系的人脉网？ 任何沟通都要经历“意见不和”的环节，正所谓不破不立。 意见不同还能好好说，才是真正的沟通高手！ 作者介绍了8种沟通技巧，包括观察引发焦虑的原因、分辨自己内心的声音、善用认知偏差、仅抒己见且不推测他人想法、提出好问题、主动创建讨论、建立有安全感的分享空间、参与困难议题的讨论等。通过练习，读者能够： ? 提前避免生活中可能重复出现的各类争执。 ? 与立场接近相左的人轻松达成共识，或找出有创意的解决方法。 ? 打碎生活和工作中的玻璃心，在勇敢说“不”的同时树立威信。 学会在各种关系中有效表达不同的意见，是每个人都要掌握的沟通元技能！