跨国并购中的品牌整合研究

第一章 跨国并购中品牌资源整合研究综述
一、跨国并购整合
（一）企业并购整合
（二）企业跨国并购整合
二、跨国并购中的无形资源整合
（一）基于无形资源优势转移的跨国并购战略分析框架
（二）跨国并购中的无形资源协同效应
三、跨国并购后的品牌整合
（一）市场类无形资源及获取途径
（二）跨国并购中的品牌整合与并后品牌战略
四、跨国并购后的渠道整合
五、跨国并购后的客户关系整合
六、总结和评析

第二章 跨国并购中的品牌整合
——静态和动态的视角
一、引言
二、TCL与联想：两种不同的品牌整合方式
（一）TCL集团的渐进式整合：品牌租赁
（二）联想集团的激进式整合：品牌收购
三、品牌整合方式比较及影响因素分析
（一）品牌整合方式的比较
（二）影响品牌整合方式选择的因素
（三）品牌战略规划：全球统一品牌战略还是本土化品牌战略
四、品牌资源整合策略选择模型的建立及实证检验
（一）二元选择模型（Binary-Choice Model）的构建
（二）基于中国企业跨国并购实践的实证检验
五、公司品牌与产品品牌关系的处理
（一）企业业务组合特征
（二）企业目标市场的分布
（三）企业所处行业
（四）企业生命周期阶段
六、我国企业国际化进程中的品牌战略变迁路径
（一）变迁路径之一
（二）变迁路径之二
（三）变迁路径之三
七、结论和启示

第三章 企业跨国并购中的渠道整合
一、问题提出
（一）研究背景
（二）研究内容
（三）研究思路和方法
二、相关理论研究综述
（一）关于企业跨国并购整合
（二）关于企业并购中的渠道整合
（三）文献评述
三、渠道资源特性和跨国并购渠道整合分析框架的构建
（一）渠道资源特性分析
（二）渠道整合与相关资源整合的关系
（三）跨国并购渠道整合流程框架的建立
四、跨国并购渠道的整合策略及选择
（一）渠道整合策略类型
（二）影响渠道整合策略选择的因素
（三）渠道整合策略选择模型
五、中国企业跨国并购渠道整合案例研究
（一）联想并购IBM PCD渠道整合案例分析
（二）联想并购Medion渠道整合案例分析
（三）中联重科并购意大利CIFA渠道整合案例分析
（四）案例比较分析
六、结论与展望
（一）结论
（二）研究不足和展望

第四章 企业跨国并购中的客户关系整合研究
一、问题提出
（一）研究背景
（二）研究目的和研究内容
（三）研究思路和研究方法
二、相关理论综述
（一）跨国并购整合理论
（二）渠道管理和渠道整合
（三）客户关系的维护和转移
（四）文献评述
三、客户关系资源特性及其对跨国并购整合的影响
（一）客户关系的定义
（二）客户关系的资源特性
（三）客户关系资源特性对并购整合的影响
四、影响跨国并购客户关系整合的因素
（一）并购方企业的客户关系管理能力
（二）客户关系双方的文化差异
（三）并购双方文化的整合效果
（四）人力资源整合效果
（五）并购后市场定位的调整
（六）品牌原产地效应
（七）当地政府的态度
五、跨国并购中客户关系整合流程及整合策略
（一）客户关系整合的流程
（二）客户关系整合的内容
（三）中间商客户关系整合策略及选择
六、联想和吉利公司跨国并购客户关系整合案例分析
（一）联想并购IBM PC业务中的客户关系整合
（二）吉利并购沃尔沃汽车的客户关系整合
七、结论和不足
（一）研究结论
（二）研究不足

第五章 跨国并购中品牌资源整合绩效评价研究
一、文献综述
（一）关于影响跨国并购整合绩效的因素
（二）关于绩效评价方法
二、品牌资源整合绩效的特征
（一）并购绩效与并购整合绩效的关系
（二）品牌资源整合内容的多样性、交互性与并购整合绩效
（三）品牌资源整合的过程性与并购整合绩效
三、跨国并购中品牌资源整合绩效评价的思路和方法
（一）明确品牌资源整合绩效任务
（二）梳理整合绩效前因变量
（三）明确整合过程变量对整合绩效的调节作用
（四）设计整合绩效评价方法并构建评价指标体系
四、品牌资源整合绩效评价指标体系
（一）绩效内容及评价指标选取
（二）指标数据来源
五、案例分析：吉利收购沃尔沃的品牌资源整合绩效评价
（一）案例简介
（二）品牌资源整合绩效评价
（三）结论

　　此外，选择品牌租赁的做法还可能会影响到企业自主品牌的国际化成长。企业资源是有限的，特别是资金资源和人才资源，因此在同一时间里不可能同时兼顾到对许可品牌的维护和对自主品牌的宣传推广。因此，品牌租赁的整合方式也是存在一定风险的。
　　4.贴牌
　　在跨国并购中，贴牌是一种最为初级的品牌整合方式。在该方式下，企业在海外市场投入最少，潜在收益也最低，对企业国际化成长的推动作用也最小，因此较少被具有战略眼光的企业采用。尽管如此，由于它对企业的要求最低，因此个别并购企业出于对自身资源条件和目标市场地位的考虑，也可以选择该模式，使企业能够在短期内快速实现海外收入的增加。例如，TCL集团在停止其与汤姆逊的合资公司业务后，仍在一定时期内选择为Thomson贴牌。
　　5.使用联合品牌
　　一般来说，采用联合品牌策略的跨国并购，往往是因为两个品牌具有相当的规模和市场声誉以及某些方面的互补性。当两个品牌都是强势品牌时，采用联合品牌策略往往是一种较好的选择（Jajueta1.，2006）。品牌形象的匹配性和产品层面的互补性是品牌联合获得成功的重要保证（Si-moninandRuth，1998），当品牌价值的提升在短期内难以实现时，一个具有相似价值观的品牌伙伴可能会带来更高的效率和意外惊喜，如品牌形象改善和消费者购买意愿的增强等。索尼和爱立信在建立合资公司后，选择使用联合品牌“索爱”，并取得不错的效果。
　　品牌联合可能给并购双方带来以下两方面的好处：一方面，具有互补性的两个品牌联合在一起，可以将双方的核心技术和竞争力整合在一起，共同服务于国际市场；另一方面，在品牌声誉、品牌形象等方面具有相似性的两个品牌联合在一起，市场不易产生抵触情绪，从而起到强化彼此客户忠诚、共同提升品牌价值的作用。
　　但品牌联合也是一柄“双刃剑”。采用这种策略的企业除了要考虑双方品牌强度和市场定位的相似性外，还要考虑双方品牌文化的匹配性，否则会带来较大的负面效果。例如，明基在收购西门子的手机业务后，采用了联合品牌的策略，推出了BENQ-SIEMENS手机。但由于低估了双方之间的文化差异，结果并购后不到1年就以失败而告终。
　　6.树立本土化新品牌
　　该整合方式的基本思路：并购双方并不运作各自的任何一个品牌，而是根据当地市场需求状况、竞争状况和文化状况等树立一个新的本土化品牌，服务于当地市场。由于在宣传推广过程中，本土化新品牌吸收了当地文化元素，因此相比于外来品牌，更容易获得当地消费者的认同和接受。但新品牌的树立需要投入大量的资源和精力，因此这种策略较少被企业使用。如果并购双方的自主品牌市场影响力都较小，那么通过整合资源，打造一个新的本土化品牌也是一种市场突围的办法。
　　（二）影响品牌整合方式选择的因素①
　　品牌是在企业长期的投入和不断地创新、学习、营销过程中慢慢培育起来的，因此，品牌不仅是一个标识，还是一种综合性资源，它代表了企业的创新能力、质量管理能力、客户信任和忠诚、分销网络、市场声誉等无形资源。收购了外国企业的品牌，往往意味着同时获得了对方的客户关系、分销网络等资源。一般而言，并购方企业在做出跨国并购决策时，是否要将对方的品牌资产纳入到收购要约中，或采取品牌租赁、贴牌等其他的整合方式，这除了要考虑自身的资金实力外，还需考虑以下多方面的因素。
　　1.双方品牌的相对国际市场影响力
　　如果企业自主品牌在国际市场的影响力强大，属于国际市场上的强势品牌②，而且企业实施的是全球统一品牌战略，那么在跨国并购中，企业应选择不收购或收购后搁置被并购方企业拥有的品牌资产的做法，并集中营销资源对自主品牌进行有力的宣传推广，以在尽可能短的时间内使目标市场认同并接受企业的自主品牌。反之，如果企业自有品牌在国际市场上影响力不大甚至没有影响力，而被并购方企业品牌在当地市场影响力大、成长性强，那么企业可以考虑收购被并购方企业拥有的品牌资源，并对所
　　①本书的讨论基于一个假设，即跨国并购以横向并购或纵向并购为主，而混合并购，即跨行业并购不在讨论范围之内。
　　②关于品牌“强势”与“弱势”的衡量方面，有两种观点。一种是利用品牌形象来衡量品牌的强弱；另一种是利用品牌资产价值来衡量品牌强度。品牌资产价值主要与品牌知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想、品牌市场地位（市场份额）等相关。
　　……

 本书希望通过研究，揭示我国制造业企业跨国并购中市场类无形资源整合的特殊性，阐明影响市场类无形资源优势转移的主要因素，构建品牌、渠道、客户关系等资源整合方式选择的分析模型并探讨各种整合方式的适用性，建立品牌资源整合管理体系和并后整合绩效评价指标体系，进而推进跨国并购整合管理理论的丰富完善，并为提高我国企业跨国并购整合绩效提供理论和方法参考。