赢在管理:别把企业做垮
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作者罗月婷著
出版社企业管理出版社
ISBN9787516408483
出版时间2014-07
装帧平装
开本其他
定价36.9元
货号8267543
上书时间2024-09-04
商品详情
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导语摘要
罗月婷的《赢在管理(别把企业做垮)》撷取了世界500强企业在经营过程中的一些有典型意义的例子并加以分析，按照由易到难、由简单到复杂的顺序，将企业经营管理过程中容易出现的错误展现给读者，从一个个鲜活的具体案例给企业的管理者们以警示，引出认识问题和解决问题的正确方法，在授人以鱼的基础上授人以渔。
作者简介
罗月婷，曾任财经出版社编辑、报社财经版记者、商业杂志编辑等职务。长期致力于商业、财经经营管理问题的研究。著有《股市传奇华伦·巴菲特》、《传奇金融预言家威廉·江恩》、《星巴的咖啡王国传说》、《鬼才伯纳德·巴鲁》、《老板不能对员工说的N句话》、《老板*爱用这种人：给社会新鲜人》等多部畅销书。
目录
序 言 别把企业做垮
第一章 在强烈的权力欲中沦陷
老板的权力欲强到超过事业心之时，就是公司陷入危机之日。老板与管理人员、特别是高层管理人员，不是敌对关系而是合作关系。
不想做事业，只想做老板
不能平衡高层管理人员的矛盾心态
“拍脑袋”决策
不愿意对自己设置障碍
第二章 困在固有利益中
更隐形的危机是对于现有的高利益过于看重，舍不得放弃带来高额利润的业务，哪怕这些业务已经日趋式微。
经营模式的温床
高利润产品的诱惑
品牌陷阱
不知改变，固步自封
第三章 雾里看花做市场
对于专业的市场调查，包括消费者调查、直接客户调查、竞争对手调查，甚至于上下流企业的调查，因为怕花费大又不实用而不肯去做；或是做了，却做错了方向，以至于准确的数据却导致了不准确的判断。
凭想象做市场以及做想象中的市场
误用调查结果
把市场调查做给别人看
第四章 把理论当成唯一的指路明灯
不具备良好的经营思维者常犯的错误是容易沦陷于表面漂亮的理论原理、技术细节、新鲜的概念，而不去思考原理或理念背后的事实。
被“理论支持”框死
陷落在繁复的技术中
迷恋漂亮的概念
第五章 迷信“潜规则”
一个企业没有显性的规则可以遵守，或无视公开规则的存在，从公司到员工都以玩“潜规则”为乐，这样的作法无论是用于对外关系，还是用于对内关系，都将结局堪忧。
以做阴谋家为荣
把企业变成大“酱缸”
视国家法令为儿戏
第六章 舞不动资金链条
对资金的运用缺乏规划和远见，以至于周转不灵，最后当某个环节出问题时，往往会造成资金的误置、浪费和紧张。
链条生锈
成本失控
无节制扩张
第七章 视“责任”若无物
过于自私的公司培育出一大批过于自私的员工，能得到的后果，或是逼走有正常原则和道德的员工，或是被社会所遗弃。
品质的连锁反应
忽视员工，必将被员工惩罚
企业自私病
第八章 不懂得“正确的”合作
不管是没有与他人合作的观念，还是合作过程中太过自我，都是无法让合作行为正常进行的错误，更严重的，还会连累企业的营运。
缺乏合作精神
找上错误的合作对象
舍不得分享
第九章 不能防范风险
风险与利益是一个硬币的两面，但人们常常容易被利益诱惑，却不肯面对风险，或是从主观上刻意忽略风险的存在。
赌徒心态
对窗外大事不闻不问
对业务量的变化缺乏判断
设置了错误的主营业务
第十章 没有稳定且合理的战略
战略是决定企业成败的根本。战术调整是必需的，即使战略目标清楚，但操作上的失误也同样会让好的战略换不来好的结果。
没有正确的定位
注重战略调整却忽视战术更新
“三心”之失
内容摘要
“拍脑袋”决策
典型案例：三星，进军汽车业的滑铁卢事件
在三星汽车公司因巨额亏损而不得不关门的时候，三星集团会长李健熙从自己的私人财产中拿出20亿韩元，以弥补损失，毕竟这个公司是在他的坚持下成立的。不少媒体登载了对此事件的分析，而令李健熙自己感到疑惑的是：许多错误都是显而易见的，可是为什么在做出决定时，公司内部却无人提及呢？
在韩国有一种说法：“韩国人一生无法避免三件事：死亡、税收和三星”。由此可见三星集团在韩国经济界的地位。不过，就是这个韩国经济界的龙头企业，也曾因决策失误遇到滑铁卢，这就是被韩国评论家批评为“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”的三星公司进军汽车业一案。
这一次失败的投资，从本质上讲是源于三星的掌门人李健熙的头脑发热。李健熙是三星创始人李秉喆的第三子，曾经先后在日本早稻田大学和美国华盛顿大学留学并获得了 MBA学位，此外他还热忠于各种体育活动，参加过柔道、马术、高尔夫、乒乓球的比赛。智商高，而且身强力壮的李健熙成为了其父精心挑选并培育的接班人，于1987年接掌当时已走上多元化道路的三星集团。
与许多富家子弟一样，李健熙也非常喜欢名车，而与一般纨绔子弟不同，他不仅喜欢跑车在高速路上奔驰的快感，更痴迷于深入地研究车辆的构造、测试车辆的性能，在他的学生时代，对汽车的了解已是“从准备车间到分解汽车，再到重新组装，无一不通”。在执掌了三星集团之后，李健熙终于有机会将爱好与事业结合起来，于是经过一番筹备和普通的生产试验，在1995年，由李健熙主导，三星集团成立了三星汽车公司，正式进军汽车业。
事实上，当时的市场环境绝不是汽车业发展的最佳时机，无论从全球还是从亚洲来看，汽车的产量已达到饱和，供大于求的状况已经出现，即使韩国政府对本土的汽车工业实施了较为强悍的保护政策，韩国内部的汽车生产也已过剩。
三星要生产汽车，首先在国内市场就要面对激烈的竞争，而在对外出口方面，则在竞争力方面远远比不过邻居日本。尽管当时公司内部并非所有人都赞同这项决策，但却并没有人能够反对李健熙社长的决定。这样的状况与三星的决策机制及李健熙的工作风格有着莫大关系。
也许是对自己智力和体力的自信，也许是对速度和力量热爱和追求，李健熙在三星集团的工作方式十分强硬。上任伊始，就提出“二次创业”，并着手解除了六位企业元老的职务，要以自己的力量重塑一个更强大的三星集团。虽说三星也在引入现代企业管理的一些方式，并执行许多集团公司都比较偏爱的事业部制，不过，考查三星集团的内部构造，可以发现，在李健熙的领导下，三星集团的总部只有两大部门：一是产品推进部，二是会长秘书室。
由这两个部门的名称就可以想见三星集团的集中式领导机制。产品推进部主要是提供让会长决策的产品情报，而会长秘书室自然是附属于会长的一个传达及监控执行的部门。至于各分部的事业部，部长们也是由会长直接任命和领导。因而，从三星决策机构来看，无疑主要听命于会长一人。而李健熙的铁腕式管理也进一步强化了个人决策、其他人听命执行的管理方式。
于是，虽说巨额的投资、饱和的市场显示着非常明显的风险性，但内部决策会议上并没有人对李健熙这种明显取决于个人偏好的决定提出异议。而外部虽然也有质疑的声音，李健熙的反应仍是魄力十足：投入的10万亿韩元（约合125亿美元）即使没有效益也没关系，“就算我对发展韩国汽车事业的捐款”。有了李健熙这样“不计得失”的投入及三星员工们三缄其口的执行，此后三星汽车公司在建设与经营中的失误都不需要再过多分析了，总之，三星汽车公司的结果就是在成立不足三年之后，就因业绩太差而不得不转让给雷诺公司，李健熙的汽车梦由此而告终结。
警惕：把自己当成唯一的决策者
李健熙式的独裁式老板们往往有一个共同特点，就是个人的智商很高、魄力很大、魅力不小，其中很多人还取得过辉煌的战绩。他们在企业的铁腕作风，甚至于颐指气使都是理直气壮的。我们不能否认，在某些时候，在感觉敏锐、果断坚定的领导者的治理下，“独裁”可以大大节省决策的成本，减少反复研讨过程中浪费的时间，增加企业的工作效率。但问题在于，独裁过多的结果，往往是领导者自我意识加速膨胀，直到完全以自我为中心，把自己当成企业最正确的决策人，而对员工的定位则仅仅是执行者而已。当然，他们也会勇于承担责任，比如李健熙在三星汽车公司失败之后，主动捐出自己的个人财产，避免了大规模的裁员；也可能会在生活上关心员工福利，采取一些现代化的激励机制促使员工进步，比如三星集团的员工培训制度在业界也是大受称道，但从本质上，他们仍认为员工的存在就是为了让自己的战略规划变成现实，对员工的激励和培训也无非是让他们对自己的战略和决策有更深入的理解而已。这样的权威感会令人陶醉。因此，这类老板会越来越乐于看到员工变成执行自己命令的工具，而无法容忍下属提出的反对意见，公开的借口会是“与我的理念不合”，而背后隐藏的台词则是“挑战了我的权威”。久而久之，那些理念不合的员工会从企业中逐渐消失，反对的意见也越来越少，直至老板们对自己的能力产生更大的错觉，再进一步对公司的优势也产生错觉。通常来说，至此地步，公司踏入失败的泥潭也就不足为奇了。
……
精彩内容
陷落在繁复的技术中典型案例：索尼，毁于绩效主义为了提升员工绩效，以达到提升公司整体业绩的目标，索尼引进了西式的绩效考核制度，但在让这套制度落实到各部门和员工时．公司只注意到解决技术性问题，非但没有达成预期目标，反而使新制度的推行变成了对公司优良的传统企业文化的伤害。
2006年日本索尼公司成立60周年，就在这一年，刚刚退休的索尼
公司董事天外次郎发表题为《绩效主义毁了索尼》的文章，对索尼公司1990年代后期开始实行的绩效制度进行反思。
索尼公司大约在1995年左右引入了西方流行的绩效考核制度，并成立专门的部门负责此项工作，制定系统而严格的标准对员工的工作进行考核评定，依据评定结果确定其晋降级及薪金待遇。
概括来说，主要是个人(Person)在其职位(Position)上，首先要符合职位的要求。而员工是否能得到晋升，还需要考察其业绩，业绩则由三部分构成：过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)，以及该员工可以发掘的潜力(Polential)。也就是所谓的“5P评价体系”。
但“先进”的西式业绩考核体系进入公司之后，并没有使公司的业绩蒸蒸日上，反而在公司内部引发许多负面效应，并且影响到公司的经营，到2003年，第一个季度就亏损上千亿日元，公司股票连续下跌，到2006年，仅游戏部部门的亏损就高达2000多亿日元，同时还出现了笔记本电脑锂电池着火事故，致使公司不得不在全球范围内召回大量的有问题索尼锂电池，令公司形象蒙受巨大损失。
根据天外次郎的分析，索尼下滑的症兆其实在21世纪之初就出现迹象，比如员工工作热情下降、创造力下降、团队精神消失等，而罪魁祸首正是貌似先进科学的绩效考核评价制度。
为了以准确的数据来衡量业绩，首先必须把各种工作要素进行量化。公司花费了大量的精力和时间来分解和量化工作要素、统计业绩资料，反而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的问题。有很多工作，特别是创造性的工作是无法简单量化的。
对这类工作的考核很难确切，管理层不知如何评价，因此缺少对这类工作的激励，从而导致了员工对创造性工作的忽视。
另外，由于实行新的绩效考核制度，员工的薪酬和晋升都与每月考评成绩相关，并且每个业务部门也要进行部门经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。使得大家都想尽办法“钻究”如何获得更高的绩效评分，直接导致“一切向指标看齐”，为获取更高的报酬而工作的“绩效主义”，工作兴趣、责任感、团队中的温情都退居末位，员工身心疲惫，公司自然无法得到更好的发展。
繁琐的考核制度，耗费了索尼的金钱和人力物力，却没有令索尼在新世纪的竞争中得益，反而使公司失去了公司文化传统中的核心精神。
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