真北:2:151位全球顶尖领袖在挑战与磨砺中的内心独白
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作者[美]史蒂文·斯奈德（Steven Snyder）著，李文远 译，中资海派 出品
出版社广东经济出版社有限公司
ISBN9787545438239
出版时间2014-10
装帧平装
开本其他
定价48元
货号8413128
上书时间2024-08-27
商品详情
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作者简介
史蒂文·斯奈德(Steven Snyder)，微软前高管，斯奈德领导力公司创始人。
1983年，斯奈德加入微软公司，因工作出色深受盖茨赞赏并被提升为微软首位业务部门总经理。
作为斯奈德领导力公司的创始人，他继承并发展了比尔·乔治“真诚领导力”理念，提出“磨练领导力模型”。此外，他曾担任过明尼苏达大学综合领导中心的常任董事，目前在圣托马斯大学奥普斯商学院担任领导力执行研究员。
斯奈德曾以“贝学者奖”的身份在哈佛商学院获得工商管理硕士学位。
他曾担任美国广播公司电视台（ABCTV）“夜线”节目的嘉宾。目前，他与家人住在明尼苏达地区，积极从事慈善活动和社区服务。
目录
内容摘要
第4章
越是混乱失控，越要理清思路
深扎根，才能长成参天大树
“磨练观点”认为，世界本来就充满混乱，这种混乱可能会让领导者感觉紧张不安、身心失衡甚至失去控制。研究形成某种困境的压力点，会有助于渡过这种困难。更好地理解这些压力点如何发挥作用，你就能借助更清晰的观点，做出更合理的选择。
内心的慌张，多是对外界的认识不足
变化不但是领导者磨练历程的核心，它还是领导者在此过程中感受到身心紧张的原因。乔·道林的故事形象地描绘了变化、压力与权力斗争之间的多方面关系。他的故事值得我们引以为戒，同时还展示了源自于磨练的四个压力点：传统、愿景、人际关系和身份认同。
传统压力点和愿景压力点属于时间维度概念，前者着眼于过去，有着历史关联性；而后者则着眼于未来。关系压力点以外部世界为中心，即人与人之间的联系能放大或缩小一个人的情感能量。身份认同压力点来自于你的内心世界，即来自于你的感情、思想和灵魂。
职责与权限不对等，努力再多也不会被认同
爱尔兰国家剧院艺术总监道林
1978年，乔·道林被任命为爱尔兰国家剧院——艾比剧院（AbbyTheatre）的艺术总监，这引起了巨大轰动。因为他年仅28岁，就已成为艾比剧院历史上最年轻的艺术总监。可是他没有意识到，自己将开始一段混乱的冒险旅程，这或许是他职业生涯中最困难的一段经历。但与此同时，道林在艾比剧院的任职经历，也是如今他能成为一名伟大领导者的关键。
作为艺术总监，道林对艾比剧院和他自己有着长远的目标。但由于他与董事会意见不合，这些目标都夭折了。几乎从上任伊始，道林就与董事会产生龃龉，随着时间的流逝，他们之间的关系变得愈发不和。道林刚接手艾比剧院时，董事会经常插手具体事务。之所以产生这种状况，是因为在引入职业管理层之前，剧院所有的重要事务，都由董事会做决策，甚至包括挑选剧本。虽然在道林之前，他们也任命过职业经理人，但董事会还是没有放手的意思，至少在道林看来是这样的。
道林对董事会和艺术总监的职责有不同的理解。他认为艺术总监就是剧院的CEO，应该在剧院的管理方面有着更大的权威，包括挑选剧本。道林急切地想带领艾比剧院朝自己想要的方向前进，这使得他与董事会产生直接的矛盾。
多年以后，双方终于达成了妥协，道林也将获得他想要的权限。但某些董事会成员对此“不是很赞同”。他们坚定地认为，董事会应积极参与剧院管理，尤其是挑选剧本。
几年后，艾比剧院陷入了财务困境，为了节省开支，董事会发布了一条规定：剧院将不再聘请客座艺术家，只用本剧院的艺术家进行创作。此刻，道林长期压抑的情绪终于爆发了。道林觉得，董事会这种越俎代庖的做法，剥夺了他长期以来苦苦争取的权威。道林与董事会对峙，但董事会就是不让步，于是道林做了一个大胆的决定：他毫无预兆地公开辞职了。
传统压力点：角色与职责界定模糊
道林与艾比剧院董事会的紧张局面是由什么引发的？道林任职之初，在关于艺术总监与董事会各自角色和职责的界定方面，他与董事会的观点背道而驰。
在艾比剧院的历史上，直到道林任职之前，剧院董事会一直在管理中扮演着不可或缺的角色。董事会或许不像道林那样清楚地知道职业化管理所带来的机遇：一位杰出的艺术总监，能给剧院发展带来更清晰的视野和专注点，这是一个董事会所不能做到的。艺术总监是一位大师，通过糅合实验艺术与经典艺术，触动戏剧爱好者的灵魂。这种革新与再创造的过程，是一家剧院能长期保持其独特性的基础。
但在艾比剧院，挑选剧本就不仅仅是管理和艺术眼光的问题。董事会自视为国有机构的“管家”，他们的任务，用道林的话来说，就是“用艺术反映一个国家”。董事会的一些成员是通过政治程序任命的，他们会把挑选剧本视作“管家”工作中不可分割的一部分。在与董事会争夺剧本选择权的斗争中，道林可能无意中释放了一个信号，即他不尊重董事会作为“爱尔兰戏剧宝库管家”的传统角色。
虽然后来道林和董事会达成妥协，但传统压力点却没有真正地解决，因而造成他和董事会之间不稳定的关系。
当领导者受到某种暗示，要打破他们习以为常的模式时，就会产生传统压力点。在组织中，这种传统通常产生于人们已适应的某些做法；在过去某个时间点，这些传统是健康的和恰当的。它们是组织文化的形成基础，而且通常大部分人会觉得应该固守这些传统。正如道林所发现的那样，新加入的领导者通常会带来新的理念，与固有模式和传统发生冲突。这种冲突会产生新的压力和困境。当某种新元素进入传统环境时，无论这种元素是突如其来的事物，还是长期趋势的一部分，也会造成传统压力。在这种情况下，曾被适应的传统和习惯会成为一种障碍，使组织停滞不前，并在领导者试图扭转局面时产生新的压力点。
人际关系压力点：相互尊重，更利于建立信任感
在任何组织中，人际关系管理是把做好工作的关键。但更重要的是，人际关系形成了人与人之间联系的基础，实现人们的日常交流。在一段良好的人际关系中，几乎每次人与人之间的互动都能产生正能量。即使观点不同，相互尊重的交流和对话也能建立信任感和提高彼此的满意度。具有创造性和团队合作精神的组织文化，有助于人际关系承受危机的考验。
在艾比剧院，情况似乎刚好相反。道林和董事会之间并没有产生一加一大于二的效用，反而大多数时候双方都陷在内耗之中。未得到妥善解决的传统压力点，形成残余矛盾，则让局面更加紧张。正如道林所说：“毫无疑问，我与董事会的敌对状态成为一种模式，它已经持续七八年了，无论在大小事情上都会发生，而且还有继续升级的趋势。”
这种剑拔弩张的状态，导致道林和董事会无法建立互相尊重和信任的关系，以缓解危机所带来的压力。当艾比剧院陷入财政危机时，这种敌对的人际关系被证明是致命的。
愿景压力点：目标不同，解决方案也不同
愿景压力点具有前瞻性，它产生于组织对未来的梦想或憧憬。有时候，当不同的利益相关者对解决方案或者目标有不同憧憬时，这种压力就会出现。正如艾比剧院的案例一样；有时候，当短期激励机制与长期组织价值观不完全一致时，愿景压力点也会显现；而有时候，压力的罪魁祸首是因为“道不同，不相为谋”，当有着不同计划的人们为了完成某项困难的任务而合作，且这项任务有多种完成途径时，压力就自然而然出现了。
在艾比剧院，当道林与董事会就剧院的财政困境持不同意见时，压力爆发了。由于双方都想在争论中占据上风，提出截然不同的处理方法，导致无法达成一致结果。实际上，卓越的艺术与保守的财务政策可以完美共存。
毫无疑问，董事会显然想找到一个保守的财务解决方案；而道林虽然意识到稳健的财务方案的必要性，但他更想追求卓越的艺术。如果道林和董事会一直保持良好的关系和基本信任的话，他们可能会对不同的解决方案进行探讨和争论。
如果这种情形真的发生，也许双方会一起找到一个解决方案，能适当地平衡两种价值观，让道林和董事会都感到满意。但事实却大相径庭。紧张的局面不断升级，双方的精力和对话
都是围绕着艺术总监的权威问题。道林或许是对的：适当划分权力与职责，对剧院的长期健康发展或许非常重要。
然而，考虑到传统压力点，在当时情形下过分关注这个问题，就会分散他们的注意力，无法为迫在眉睫的财务困境找到一个可行的解决方案。
身份认同压力点：内修价值观，外炼性格
当领导者的价值观、诚信与真我等方面遇到问题时，就会出现身份认同压力点。他们或许会发现，在这种情形下很难做出决策，因为客观环境将他们拉往不同的方向。他们苦于应对通常带有道德伦理色彩的问题。
身份认同压力点并不是在每种磨练过程中都会出现，但一旦出现，就要非常注意。身份认同压力点可以塑造领导者的性格，并产生深远影响。在关键时刻，领导者通常会纠结于“我是谁”“我为了什么而奋斗”等重大问题。
莎士比亚曾经写道：“做真实的自己。”当领导者面对身份认同压力点时，或许更能认同莎士比亚的这句话。在缓解这些压力的过程中，当他们停下来思考新观点的时候，他们会问自己：“我缺乏哪方面的信息、知识或个人意识？”或者“什么样的决定或行动是最符合我的价值观的？”又或者，他们会按“磨练观点”来想：“在诸多重要的价值观当中，我该如何抉择？”“在这种状况下，最重要的东西是什么？”在我访谈过的众多领导者当中，我遇见过三种遭遇身份认同压力点的情形。
第一种情形，领导者对情况有了新的认识，并知道如何在保持操守的情况下有效地处理问题，从而解决了压力。有时候，灵光一闪，你的脑海会冒出一些之前从没有想过的新办法；有时候，领导者可以改变自己的角色、行为和看法，使自己在工作中感受到更多的自主权和愉悦感。当他们的自适应力重新让他们与环境和谐相处，那么压力感就会消失。
在丽塔·马歇尔的案例中，作为公关主管，当她开始怀疑自己的能力时，她觉得很难在自咎和伪装中继续领导下去。正是自我怀疑让她产生了压力感，促使她采取行动。她利用反思性思维，重新构建了对局面的判断，承担起在她能力范围的责任。一个充满新意的想法激励她寻求职业评估和援助。通过内心的自我认可和外部验证，马歇尔重拾了继续前进的信心，要在新岗位上大展拳脚。压力感就此消失，她在广告行业继续努力工作着，直到机会来临，创立了自己的公司。
第二种情形，在领导者重塑自我和提升领导力的过程中，他们经历了一次自我观念和身份认同感的转变，以适应周围多变的环境。这种情形在第5章中的桑迪·琼斯案例和第6章乔·凯莉上尉的案例中将有所体现。
第三种情形，领导者的自我观念没有发生转变，但他们断定大势已去，任何努力都将是徒劳的。于是他们放弃寻找有创造性的解决方案，准备退出。
根据不同的环境，三种情形都有可能成立，而每种情形都有其相应的风险。在第一种情形中，风险在于我们退而求其次，放弃了在别处寻找新机会
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