生态型组织:sustaining competitiveness in the face of disruption

阿诺德·梅耶尔，新加坡管理大学李光前商学院教授
皮特·威廉森，剑桥大学国际管理学教授，剑桥耶稣学院的院士

前 言 III
第一章 谁是赢家 001
在新竞争态势下，赢家往往是那些率先扩大创新理念的公司。制胜的关键在于形成规模，从全局角度把握机会，而不是单纯地尽可能抓住每一个机会。
第二章 理解生态系统 027
生态系统不等同于复杂的供应链，也不是简单的数字平台或市场。它将具有不同能力和知识的合作伙伴聚集在一起，以创造新价值为目标协同发展。
第三章 发现新价值 043
发现新的价值来源依赖于建立新的连接，这可能存在于不同的产品、服务、能力或知识资产之间。
第四章 初始路线图 069
初始合作伙伴是生态系统快速启动的关键，要向它们传递清晰的路线图，让它们了解应该如何适应并做出贡献，最终从中获益。
第五章 准入门槛 091
在吸引合作伙伴的过程中，生态系统领导者应该在追求开放性和质量之间达成平衡。假如盲目接纳了太多缺乏诚意的伙伴，增长只会造成破坏。
第六章 提高生产力 117
相比层级制组织，生态系统有必要接受一定程度的效率损失，以换取更多的创造力和灵活性，但必须保证效率降低的程度不会大幅低于价值收益。
第七章 共享的机制 139
为了决定哪些知识应该被分享，哪些需要保留所有权，生态系统领导者要判断知识是否满足“良好生态系统”的条件。
第八章 持续赢利 159
为了获得可持续的利润流，生态系统的基石需要满足四个条件：有价值，稀有，不可替代，难以被模仿。
第九章 组织的进化 179
管理生态系统需要协作式领导，发挥四项领导技能：倾听，适应，影响，合作。
第十章 未来的竞争 201
未来的竞争格局将超越公司和行业的界限，成功的商业领袖不仅要领导自己的企业，还要催化、带领无数合作伙伴，在更高层次上释放知识和能量的无限潜力。

     数字化转型时代的挑战 数字化、大数据分析和机器学习的应用以及人工智能等新技术正在颠覆一个又一个行业的商业模式。 面对颠覆的浪潮，你将如何应对？你如何成为颠覆者之一？成功的战略需要因地制宜，建立在目前已有的基础上。我们相信成功的战略有一个共同点：在未来，一项成功的战略将取决于如何有效地领导你的商业生态系统。通过联手不同的合作伙伴，它们会实现全新的赋能，推动创新，进而改变你的组织。你需要在企业周边催生一个充满活力的合作伙伴生态系统。这远不止于更紧密地与供应链协作，开放创新，或只是与你的客户合作创新。 创新的实质正在发生变化：客户不再只是要求对产品和工艺实现创新，而是要对复杂的需求和问题提供创新的、综合的解决方案。为了提供这些集成的解决方案，你需要借助合作伙伴的能力，利用各行各业的技术和经验。 成就规模经济的途径也发生了变化。过去，规模经济取决于公司的体量。而现在和未来，规模效益将依赖商业生态系统，包括你和你的商业合作伙伴的销售总额。 对速度的追求也要重新思考。公司过去认为快速就是“首优选入市场”。然而，今天，在竞争对手之前发布产品或服务并不预示已经市场。相反，赢家越来越多的是那些率先扩大创新理念的公司。制胜的关键在于形成规模，从全局角度把握机会，而不是单纯地尽可能抓住每一个机会。利用商业生态系统带来的网络效应，即每增加一位用户，就可以为生态系统中的所有合作伙伴和客户增加产品或服务的价值，通常是赢得规模化竞争的决定性因素。举例来说，Facebook （脸书）的每个用户都是生态系统的一部分，其用户数在2010 年已达到5 亿，当时它仅成立6 年。10 与之相对应的是，尽管早一年上市并得到强大的新闻集团支持，MySpace（聚友网）的用户数却在同年由原来稳定在1 亿用户减少到7000 万。11 Facebook 赢在了其首屈一指的规模化速度上。 当MySpace 呈现下滑态势后的两年，Facebook 的用户数超过了10 亿。如今，它的月活跃用户已经超过20 亿。 要从这些根本性的竞争格局的转变中获益，你需要改变商业模式。这包括学习如何催化、塑造和领导一个商业生态系统，发挥其潜力，从根本上改变商业模式，从而应对颠覆、不确定性和快速的技术进步。当一个商业生态系统与另一个生态系统之间的竞争取代传统个体企业之间的竞争时，你需要学会如何在这样一个新的世界中生存和壮大。 你应围绕着你的公司缔造一个强大的商业生态系统，用“生态系统的优势”来拓展企业未来的道路。你将可以利用强大的网络经济， 让公司专注于擅长的领域，并且在合作伙伴擅长的领域中充分利用它们的力量，更快速地实现创新，变得更加敏捷，在数字化转型的时代与时俱进，得以发展。现在，这些优势不再是“可有可无”的。为了生存和发展，公司必须通过创造生态系统来实现自我突破。 为深入探讨你的团队可以采取哪些务实的步骤来实践生态系统的优势，在本书中我们将着重介绍8 个具体案例：阿里巴巴集团、亚马逊、ARM、雅典娜健康、达索系统、《卫报》、罗尔斯·罗伊斯和汤森路透。我们从不同的行业中挑选了这些公司，目的在于证明不仅仅是平台玩家或电子商务公司可以借助商业生态的优势。对于制造业、采矿和能源、制药和生命科学以及快速消费品等传统工业领域的企业来说，它同样具有巨大的潜力，这些领域的企业也可以通过引入生态系统观念来提高成功的概率，应对行业颠覆的到来。我们也从不同的区域选取案例研究：商业生态并不是特定的国家或地区所专享的。我们发现，无论是工业化经济体还是新兴经济体，生态系统都能带来创新、规模经济和更高的利润。

1， 以剑桥高水平科技公司为研究范本，来自剑桥大学商学院的组织管理前瞻性著作：本书作者为剑桥大学贾奇商学院前院长阿尔努·德·梅耶尔和靠前管理学教授彼得·J.威廉姆森。他们用大量案例揭示了企业通过领导或加入生态型组织、实现逆势增长的进化路径。 2， 提供技术创新和产业升级浪潮下，企业数字化转型实践指南：生态型组织有效促进技术融合，提升竞争力，应对数字化转型之需。 3， 10年追踪研究，具有指导性：作者还对剑桥产业群、亚马逊、ARM、阿里巴巴、雅典娜健康等构建的生态型组织进行研究，尤其是在准入机制、共享机制、知识产权、奖惩机制等关键问题上提出了管理建议和技术性指导。

这是由新加坡管理大学李光前商学院教授阿诺德·梅耶尔、剑桥大学国际管理学教授皮特·威廉森合著的管理学作品。本书得到了曾鸣教授的大力推荐。
  本书认为，为了在变化日益加快的VUCA时代获得成功，公司将需要利用广泛的合作伙伴的力量，也就是组建强大的商业生态。生态里的其他合作者可以带来不同的技能，经验，能力和自己的网络。
  传统公司知道如何组装和管理供应链，而领导一个充满活力的生态系统则需要一套不同的功能。本书说明了高管需要如何抛弃命令和控制的概念，而采用能够吸引合作伙伴，刺激学习并促进网络整体健康的策略。
  为了帮助高管人员理解可以采取的实际步骤，作者着重介绍了跨行业和大洲的八个核心示例，包括阿里巴巴，亚马逊，ARM，卫报等。通过遵循本书中概述的原则，领导者可以学习如何实现快速创新，并提高组织灵活性。

抗风险、促增长、提利润，打造有竞争力的反脆弱组织。