图书标准信息

• 作者 陆和平 著
• 出版社 北京燕山出版社
• 出版时间 2022-01
• ISBN 9787540263225
• 定价 78.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 纯质纸

【内容简介】

本书从渠道经理即厂家渠道管理者的角度，完整阐述了B2B（工业品）的渠道规划、渠道成员选择及渠道成员激励和评估的渠道管理方法论。

 

针对渠道管理所遇到的问题，本书给出许多业务层面实操的工具、方法和技巧。

 

本书的主要内容包括：

 

渠道规划与设计；

 

渠道成员选择与寻找；

 

渠道成员谈判与签约；

 

管理厂家的日常拜访活动；

 

设计渠道激励政策；

 

解决渠道冲突；

 

渠道的评估和调整。涵盖了从规划到管理渠道完整的过程和典型的工作应用场景。

 

【作者简介】

陆和平

 

作者为数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。曾任北大纵横管理咨询公司的合伙人，美国邓白氏咨询公司外部营销顾问。

 

作者长期担任国内数家高校总裁班的教学，结合其15年在世界500强跨国企业，从事战略大客户管理和谈判的实战经验，讲授营销和大客户谈判课程，同时也是《一书一课》和《格局商学》特约讲师。

 

【目录】

建议书名： 

导读 

 

章 渠道规划与设计 

节  关于渠道管理的那些事 

一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义 

二、厂家与渠道成员合作的理由 

三、渠道管理面临的挑战 

四、厂家管理渠道的目的 

五、厂商应该建立什么样的关系 

第二节 渠道模式的类型与特点 

一、渠道规划为什么如此重要 

二、什么情况下需要渠道规划 

三、渠道模式有哪些基本类型 

四、不同渠道模式的利弊分析 

五、B2B渠道常见模式和特点 

第三节 决定渠道模式的六个因素 

一、终用户购买方式 

二、产品特征与结构 

三、制造商战略目标与实力 

四、渠道成员合作难度和实力 

五、竞争者的渠道模式 

六、环境与行业集中度 

第四节 设计以客户为中心的渠道模式 

一、终用户是渠道设计的出发点 

二、按照终用户的购买行为细分市场 

三、工业产品的客户购买行为和采购特征 

四、以终用户愿意的购买方式设计渠道 

五、案例：某品牌IT产品市场细分和渠道规划 

六、如何设计高覆盖、低冲突的渠道模式？ 

第五节 如何衡量渠道是否健康与有效？ 

一、评价渠道质量的三个维度 

二、经济优先还是控制优先，是一个问题 

三、案例：轮胎企业渠道模式分析与调整 

第二章 渠道成员选择与考察 

第一节 经销商选择的四个原则 

一、理念一致原则 

二：实力考评原则 

三：严进严出原则 

四：合适互补原则 

第二节 经销商选择的内部视角（上） 

一、价值观和经营理念是否趋同？ 

二：能够被证明的以往业绩 

三：有实力和健康的财务状况 

第三节 经销商选择的内部视角（下） 

一、能保证未来增长的业务能力 

二、可以持续合作的内部管理能力 

三、把厂家视为重要的合作伙伴 

四、具有强烈的合作意愿 

第四节 经销商选择的外部视角 

一、成长视角：经销商生命周期 

二、市场视角：经销商公众口碑 

三、厂家视角：渠道宽度和广度 

四、案例：广东的独家代理到底应该选谁？ 

五、经销商标准画像的量化和细化 

第五节 考察经销商不被忽悠的六招 

一：书面提交法： 

二：当面沟通法：8类关键数据 

三：侧面观察法：六个关键区域 

四：同行询问法：三个同行反馈 

五：第三方机构： 

六：终用户调查： 

第三章 渠道成员谈判与签约 

节 理解经销商的核心需求 

一、经销商关心的是“钱途” 

二、能否提升公司形象和社会地位 

三、能否获得厂家市场支持 

四、厂家能维持良好的市场秩序吗？ 

五、能获得培训和管理提升的机会吗？ 

六、可以保障持续性的业务增长吗？ 

七、让企业有做大做强的机会吗？ 

八、不同类型渠道成员的个性需求 

九：终使用者的需求才是关键 

第二节 与经销商谈判的18个筹码（上） 

一、品牌：能带来终客户自动购买 

二、推广：六种推广武器开拓新市场 

三、实力：与长跑型的厂家合作有“钱”途 

四、质量：好产品让你没有后顾之忧 

五、服务：帮助经销商获得竞争优势。 

六：好员工：是经销商挣钱的好帮手 

第三节 与经销商谈判的18个筹码（下） 

一、配合：厂商配合轻松搞定大项目 

二、培训：提升经销商的挣钱能力 

三、支持：厂家技术商家商务，强强联合 

四、规范：管理规范的厂家承诺更靠谱 

五、秩序：健康的市场才能实现持久运营 

六、提升：优秀厂家带动经销商做大做强 

七、政策：有竞争力的价格、扣点和信用政策 

八、组合销售利润：组合销售、配件销售和安装保养 

九、如何运用18种武器 

第四节 谈谈经销商挣不挣钱这件事 

一、经销商老说“不挣钱”是真的吗？ 

二、让经销商不再抱怨的“杜邦方程式” 

三、挣钱的两种模式：高利润率还是高资金周转？ 

四、领导品牌和小众品牌挣钱逻辑 

五、经销商说品牌知名度低、产品难推广怎么办？ 

第五节 成功签约需要注意的九个细节 

一、正式预约 

二、注意仪表 

三、每次沟通后的备忘录 

四、正式的合作建议文件 

五、安排高层拜访 

六、邀请客户参观 

七、准备替代方案 

八、签订正式合同 

九、谈判卡壳 

第四章 管理日常拜访活动 

节 经销商日常拜访的核心 

一、渠道管理原则：一个中心二个基本点 

二、日常拜访核心：“利”“情”“理” 

三、案例：一次意外伤亡事故带来的思考 

第二节 拜访任务：设计创造成交的条件（上） 

一、理念灌输：步调一致才能得胜利 

二、业务指导：授人以鱼，不如授人以渔 

三、下线拜访：掌控下线就能掌控渠道 

第三节 拜访任务：设计创造成交的条件（下） 

一、市场维护：理直气壮地管理市场 

二、售后服务：成为客户问题的终结者 

三、信息收集：成为信息的枢纽中心 

四、客情关系：亲而不近，甜而不腻 

第四节 拜访使命：获得订单的规定动作 

一、经销商库存状况是订货基础 

二、准确的销售预测是下单依据 

三、解决经销商订货的资金障碍 

四、获得订单是拜访的终极目标 

五、向渠道压货的正确姿势 

第五节 拜访前要做的六个准备 

一、规划拜访对象和拜访线路 

二、电话预约客户 

三、调查区域或行业市场 

四、收集客户销售资料 

五、了解公司增量信息 

六、遗留问题跟进、落实与反馈 

第六节 拜访中要进行五项沟通 

一、业绩回顾和改善计划 

二、处理客户抱怨与投诉 

三、告知公司新的政策和利好方案 

四、处理违规行为、协调渠道冲突 

五、理念引导、分享经验提升士气 

六、如何处理资深经销商越级沟通 

第七节 拜访后要完成四处必到 

一、仓库和经营场所 

二、重点二级商或零售商 

三、重点项目/大客户， 

重点总包/集成商 

四、重点设计院 

第五章 设计渠道激励政策 

节 渠道政策的四个原则 

一、鼓励多销原则 

二、违约必罚原则： 

三、过程管理原则 

四、有的放矢原则 

第二节 经销商激励，政策四节火箭驱动 

一、价格体系设计关键点 

二、返利体系设计关键点 

三、信用政策设计关键点 

四、区域政策设计关键点 

五、其它渠道销售政策 

第六章 解决渠道冲突 

节 多管齐下化解各类渠道冲突 

一、如何应对垂直冲突？ 

二、良性冲突和恶性冲突辨析 

三、处理恶性冲突的底线思维和变通思维 

四、恶性冲突的原因和对策 

第二节 项目渠道的冲突与应对 

一、同区域（行业）渠道成员项目冲突处理 

二、跨区域渠道成员项目冲突处理 

三、案例：艰难的选择：要业绩还是要未来？ 

第七章 渠道评估和调整 

节 望闻问切，给经销商治未病 

一、经销商衰退的信号你GET到了吗？ 

二、经销商绩效应该这样评估 

三、量刑得当不，治病救人是王道 

第二节 更换经销商，化干戈为玉帛的策略 

一、更换经销商的“三字诀”原则 

二、当下是更换经销商的好时机吗？ 

三、更换渠道成员的5个步骤5个不换 

后记：反思经销商的“九宗罪”，是否错在自己？ 

内容摘要

本书从渠道经理即厂家渠道管理者的角度，完整阐述了B2B（工业品）的渠道规划、渠道成员选择及渠道成员激励和评估的渠道管理方法论。

针对渠道管理所遇到的问题，本书给出许多业务层面实操的工具、方法和技巧。

本书的主要内容包括：

渠道规划与设计；

渠道成员选择与寻找；

渠道成员谈判与签约；

管理厂家的日常拜访活动；

设计渠道激励政策；

解决渠道冲突；

渠道的评估和调整。涵盖了从规划到管理渠道完整的过程和典型的工作应用场景。

主编推荐

 陆和平

作者为数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。曾任北大纵横管理咨询公司的合伙人，美国邓白氏咨询公司外部营销顾问。

作者长期担任国内数家高校总裁班的教学，结合其15年在世界500强跨国企业，从事战略大客户管理和谈判的实战经验，讲授营销和大客户谈判课程，同时也是《一书一课》和《格局商学》特约讲师。

精彩内容

章 渠道规划与设计

 

 

节  关于渠道管理的那些事

 

一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义

渠道：是厂家为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。分销目标是厂家的目标，但是要通过组织中的渠道成员（经销商、增值经销商、总包、集成商等）来实现。相对于厂家自己的销售部门，渠道成员是外部销售组织。如果厂家业务人员不上班、不打卡、不拜访客户，就会收到相应的惩罚措施，该扣奖金就扣奖金，甚至被开除。而对于经销商来说进行类似管理或惩罚的难度系数增加了很多，这也是渠道管理中厂家遇到的的挑战。

• B2B（Business-to-Business的缩写，工业品）渠道：是指厂家产品通过渠道终被企业、机关、学校、医院等购买和使用，这类渠道我们称之为是B2B（工业品）渠道。本书如果没有特别指明，所指的渠道就是指B2B（工业品）渠道。

二、厂家与渠道成员合作的理由

厂家要与经销商合作，主要基于以下三个理由：

：经销商有客户资源，厂家希望通过他把产品卖出去。有一句话说的好：“一流的厂家 一流的经销商=一流的经营业绩”。优秀经销商在当地或行业内有很好的人脉，在 B2B销售模式中，涉及的客户关系更加复杂，和厂家相比经销商本身就是“地头蛇”，能搞定厂家无法搞定的关系。

第二：给终用户提供快捷方便的服务，包括物流、配送，经销商要比厂家具有明显的优势。尽管现代物流越来越发达，但对于大部分相对偏僻的市场客户，经销商的物流配送优势还是非常明显的。另外安装调试、维护保养、抢修服务也需要经销商的协助与支持。

第三：厂家的资金可以得到安全的保证。与对终用户赊销相比，对经销商的赊销风险要小很多。厂家为了快速进入市场而又避免直接面对终用户带来的风险，选择通过一定的让利来换取经销商的资金垫付。经销商对他们所服务的用户要比厂家熟悉的多——谁该赊，谁不该赊，他们门清！

当然有些厂家有可能通过经销商做一些自己不方便做的事情。国内的市场太复杂，有很多灰色地带，尤其外企要想不涉足其中，就需要将很多工作交给经销商做。即使直接接触客户，但还是需要通过经销商签合同保证资金安全。如果有一天客户、服务、资金这三大厂商合作理由都不存在了，理论上厂家可以就直接做直销了。

三、渠道管理面临的挑战

经销商作为厂家外部销售组织面临的挑战，还由于厂家和经销商分属不同的利益主体，无可避免带来利益的冲突，主要表现为：

挑战一：对厂家来说，