新华正版 领导力没有秘密——从执行到战略的进阶 姝含著 9787113304218 中国铁道出版社有限公司

姝含

深耕快消品、奢侈品、高科技产品及咨询行业30余年

卡地亚远东区/北亚区前学习与发展总监

奢侈品零售行业咨询机构联语咨询亚太区首席顾问

测评及领导力发展机构TTI启昕咨询中国区首席顾问

领导力发展机构DDI卓越导师

视频号：Angela直言职语

第一部分 初级领导篇

第一章 理解角色

明确角色:工作说明书帮你看清角色

分清责任:不该背的“锅”坚决不背

建立信任:一个公式实现“人心可测”

第二章 与人交流

有效沟通:GROW模型帮你事半功倍

及时反馈:随时随地用STAR点亮人际关系

充分授权:放开手你才有机会做更重要的事

第三章 专业精进

管理要务:取舍之间尽显张弛有道

解决问题:PROBLEM模型助你解决问题

定期复盘:强化你的学习能力

第二部分 中级领导篇

第四章 带领团队

能力模型:让激励和发展不再是空谈

选拔人才:CB1让面试准确找到人才

辅导下属:三个方法让辅导从负担变成催化剂

激发动力:找到打动员工的方法

发展员工:除了培训，员工发展还能做什么

第五章 管理工作

制定决策:ICONIC让决策有理有据

发挥影响:五大策略扩大你的影响力

应对变革:找到不变才能应万变

管理绩效:一张图概括绩效管理的全貌

第三部分 高级领导篇

第六章 战略分析及规划

战略分析:站在全局的角度思考组织战略

组织文化:四大维度让“文化”不再空泛

组织能力:高效实用的组织能力

组织诊断:六大要素帮你诊断组织和团队

组织发展:组织发展四支柱体系

第七章 战略执行

梯队计划:不同的人才发展途径

选育用留:借助测评看清你的团队

系统思维:系统决定行为

第八章 生涯管理

制胜职场:情商的重要性

职业瓶颈:“彩虹图”梳理你的生涯重点

突破极限:“价值论”助力深层自我觉察

生涯转换:4S理论助你一臂之力

明确角色：工作说明书帮你看清角色

痛点场景

安然参加工作后非常努力，在入职一段时间后就被提升为主管，管理一个5人小组。团队里都是和他差不多岁数的年轻人，平时大家嘻嘻哈哈、打打闹闹，关系十分融洽。所以他升职之后除了一如既往做好本职任务之外，就是努力做好上传下达的工作。

大家相安无事过了几个月，他发现老板好像对他越来越不满，他认为自己比做主管之前忙了很多，不仅要做好自己的本职工作还经常替团队和下属补台。他不明白问题出在哪里，又不好意思问老板。

思来想去他觉得问题可能出在自己在工作中不好意思管下属，于是转变了管理风格，看到下属有做得不好的地方就批评并要求改正。他仔细回想之前他的主管也是这样要求自己的，但一段时间下来本来关系不错的几个下属也开始疏远他。

理论篇

很多初级领导因为不了解新旧角色的差异而事倍功半，所以这一模块就从最入门的话题谈起：什么是领导？

网上关于“领导”可以找到很多定义，有一个定义非常直白：领导就是通过指引或影响别人达成目标的人。换言之，一个人第一次被提拔成领导多是因为自己的工作做得好，可是从成为领导的第一天开始他的工作内容就变了，作为初级主管他可能还有很大一部分的工作跟以前一样，但一定多了个职责叫作“管理”。

新的职责需要初级领导具备一整套不同的思维和能力，而这些思维和能力未必体现在过往的工作中。换句话说，一个好的员工未必能够自然而然地变成一个好的领导。

比如，一个人在成为父亲之前很优秀，但如果希望成为优秀的父亲，所需要的观念和技能是不一样的。很多人在生孩子之前就意识到这一点，所以各种线上线下的“孕妇学校”非常盛行，而且有很多夫妻一起去学习，因为他们知道将要学习和用到的知识是他们过往的人生中缺少的。

反观职场，很少有人在成为领导之前有机会系统地学习领导力的知识。如果这个时候他们没有意识或没有机会进行系统的领导力学习，他们能模仿的对象就是曾经的领导。那如果他们曾经的领导也是一路自学成才成长起来的呢？

部分领导力基础不够扎实的高级领导，他们也想把工作做好，但薄弱的基本功使他们的很多管理行为是变形的，造成的结果是：大环境好的时候业绩怎么做都好，员工满意度不高也不要紧；可是如果大环境的不确定性增加，很多“领导力先天不足”的缺陷就逐步显现了出来。

说回初级领导，在角色改变的第一天，你的上级就应该告诉你领导的角色跟以前有什么不同，为了适应这一角色你需要做哪些工作，为了把工作做好你又应该具备哪些能力。这些不同的工作内容，就体现在工作说明书中。

方法篇

工作说明书是岗位分析之后的产出，是对工作岗位的具体描述文件。它通常包括以下几个部分的内容： （1）岗位名称：这个岗位叫什么名字，比如“财务总监”“销售经理”“行政专员”等。

（2）职级：岗位在组织架构中的位置，多数组织会用自己的内部分级来标示职级，比如“经理”的岗位分5个职级，有些组织直接用M1～M5来表示。

（3）汇报线：岗位上级的岗位名称。

（4）职责：岗位存在的意义或价值，要简短并且明确，一般不超过三句话。

（5）主要职责范围：岗位所涵盖的工作大类，一般4～7个，不是级别越高，主要职责范围就越多。主要职责范围太少可能是工作量不饱和或工作重复性太强，主要职责范围太多可能会在实际工作中失去方向或丢掉重点。

（6）任职资格：基本的学历和经验要求。通常在招聘时有一定的指导作用，但多数企业不会拿它来限制内部调派和晋升。

相同的工作岗位只需要一个工作说明书。比如一家公司的销售团队在国内分四个大区，每个大区有一个区域销售经理和十个销售员，那这家公司的区域销售团队只需要区域销售经理和销售员两个岗位的工作说明书。

组织有没有面对这样的困境：想创建组织文化却无从下手；人才战略不能支持业务战略；人才体系看起来很完善，关键时刻却找不到可用之人。HR有没有遇到这样的挑战：花了不少钱发展领导力，却见不到业绩成果；业务部门嫌HR的领导力发展不接地气；HR认为领导者没有学以致用。各级领导者有没有这样的苦衷：参加了一堆领导力培训，还是没解决团队管理的问题；读了一堆大师的领导力著作，却找不到可用的工具；认识了一个好老师，却无法得到持续的帮助。本书帮你解决领导力环境中的挑战，从初级到高级陪伴你成长。