只有偏执狂才能生存
①一般下午5点前订单，当日发货，开发票联系客服②教材,学习,考试类书默认有笔记（或做过）③其他类书一般无笔记，提前与客服沟通好再下单，否则本店不承担责任）④部分图书籍采用标准图片，可能存在不同印次不同封面，内容一致⑤出版时间过长的书都可能有自然发黄现象。
￥ 22.7 6.5折 ￥ 35 九品
库存4件
作者安迪·格鲁夫
出版社中信出版社
ISBN9787508623931
出版时间2010-11
装帧平装
开本16开
定价35元
货号972057089092993030
上书时间2024-11-19
- 在售商品 暂无
- 平均发货时间 15小时
- 好评率 暂无
商品详情
- 品相描述：九品
- 商品描述
-
前言
笃信“只有偏执狂才能生存”这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。
我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。
当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。
导语摘要
战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应，并且改变。
作者安迪·格鲁夫是英特尔公司创始人，前董事长、首席执行官。本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开垦的土地上走出你自己的路。安迪·格鲁夫希望通过具体事例以及安迪与他人的经验反思，你能够意识到经历剧变是怎样一种情形和怎样建立一个用以对付剧变的框架模型。
作者简介
安迪·格鲁夫（Andy Grove），英特尔公司创始人，前董事长、首席执行官。安迪·格鲁夫1936年生于布达佩斯一个犹太人家庭。1960年从纽约城市大学毕业，获化学工程学士学位，1963年获加州大学伯克利分校博士学位。1968年，格鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce），以及人们常常引用的“摩尔法则”的发明者戈登·摩尔（Gordon Moore）一起，联合创立了英特尔公司。1979年，格鲁夫被任命为英特尔公司总裁，1987年升任首席执行官。1997年他成为董事长兼首席执行官，1998年辞去首席执行官职务，2005年辞去董事长职务，.保留高级顾问一职。格鲁夫1997年当选《时代》杂志“年度人物”，1998年获美国管理协会“年度杰出管理”奖，2001年获战略管理协会“终身成就奖”。2004年，他被沃顿商学院提名为25年来最具影响力的商业人物。
目录前言 只有偏执狂才能生存
第一章 风向变了
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事
我们怎么了？
老板总是最晚得知真相
第二章 10倍速变化
影响企业竞争力的六大因素
超竞争因素
战略转折点
第三章 计算机产业的形态
战略转折点之前
战略转折点之后
赢家与输家
横向产业体系的新规则
第四章 它们无处不在
10倍速变化：竞争
10倍速变化：技术
10倍速变化：用户
10倍速变化：供应商
10倍速变化：互补企业
10倍速变化：营运规则
第五章 “为什么不自己动手？”
在死亡的幽谷徘徊
放弃存储器！
走过战略转折点
第六章 如何觉察它们？
x光技术是10倍速因素吗？
RISC和CISC的较量
信号或噪声：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避开最初模型的陷阱
辩论大战
与数据争论
担忧
第七章 让混乱统治一切
敏感问题
成功带来的惰性
战略矛盾
实验
保护罩
产业新图
第八章 乱中求洽
穿越死亡之谷
资源再分配
战略行动
战略清晰的必要性
整旧迎新
动态对立统一
彼岸
第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？
到底什么是互联网
比特和被窃取的眼球
英特尔公司的形势
威胁还是希望
我们该做的事
第十章 职业转折点
你的职业就是你的生意
精神消防演习
时间就是一切
为了改变而锻炼
一个新世界
第十一章 生命转折点
我的第一次PSA
不谈不知道
调查研究
我的收获
我的决定
治疴
经验之谈
附录 英特尔与微软的对话
致谢
内容摘要
《只有偏执狂才能生存：特种经理人的培训手册（新版）》写到：你的企业迟早会走到一个战略转折点，企业的根基瞬间发生剧变，技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。
如果放任自流，战略转折点的破坏力足以葬送一家“好好的”企业。然而，战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。
担任英特尔首席执行官的11年间，安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。
在《只有偏执狂才能生存》里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众，指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。
主编推荐
战略转折点来的时候，如果你不想被摧毁，就只能快速反应、适应，并且改变。
精彩内容
第一章风向变了担任英特尔公司的董事长兼首席执行官的同时，我还在斯坦福大学商学院兼职，教授战略管理课程。我和另一位教授罗伯特．．布格尔曼给学生们评分的方法常是在学期末检查一遍他们的出勤情况，趁着记忆还清晰的时候为学生们的课堂表现打分。
在1994年11月22日，也就是感恩节前的那个星期二的早晨，我觉得给学生们打分要花费比较长的时间，于是我想给办公室打电话，说我不能去了。正在这时，电话铃响了起来。通信部的一个领导有急事要找我谈。她告诉我，有线新闻电视网(CNN)要派人来我们英特尔，他们已风闻奔腾处理器的浮点问题。
这事就要闹大了。
这里我要向前追溯一段。首先，简单地介绍一下英特尔公司。1994年，英特尔公司是收人超过100亿美元的计算机芯片生产厂家，在全球首屈一
指。我们有26年的历史，在此期间曾领导生产了现代技术中两项最重要的组件——存储器芯片和微处理器。1994．年，我们的业务大多数是围绕微处理器开展的，业绩相当不错，效益非常好，年增长率大约30％。
1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一年，我们把最新一代的微处理器——奔腾处理器——投入了全面生产。这个项目非常重要，牵涉到千百家我们的直接客户即计算机厂家。这些厂家中，有的满腔热忱地拥护这项新技术，有的则不然。我们把全部精力投入到这个项目中去，做了大量的产品广告，来吸引计算机买主。在公司内部，我们在全球建立了4个生产基地。该项目取名叫“1号任务”，好让所有的雇员都明白我们的工作重点所在。
就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论(FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷数学运算的部分)。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。
我们对这个问题并不陌生，早在数月之前，就曾遇到过。这是芯片上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出1次错误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚90亿中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。比如说，平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的每7000年中遇上1次计算错误。
这个时间远远短于芯片的半导体出现其他问题的时间。因此，我们一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市场。
就在此时，在互联网上有关此事的讨论引起了财经新闻界的注意。《商业周刊》的头版头条详细而且准确地刊登了这些评论内容。这之后一星
期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。事情好像也就是这样了。直到感恩节前的那个星期二还是这样。
CNN的人来了，要和我们谈谈。他们看上去非常愤怒。制片人已经开始与我们公共关系部的负责人谈话了，他的语气咄咄逼人，就像是在法庭上指控我们一样。我和通信部的领导通电话时，感到形势不妙。于是我把学生们的作业收好，立即赶回办公室。形势果真不妙。CNN的人制作了一个令人非常不悦的短片，于次日播出。
这之后的几天，每一家大报纸都开始报道这件事情，标题有的是“奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证”，有的是“奔腾芯片：买还是不买？”电视台的记者们埋伏在我们总部外面，网上的来函问讯络绎不绝。
每一个美国人似乎都对此大感兴趣，接着又波及其他国家。
用户开始要求我们更换芯片。根据我们的更换规定，在更换之前要查明问题，并进行评估。那些用户表示，为了能够更换芯片，他们可以多进行几次除法运算。对于其他的用户，我们则跟他们一起查看研究分析的结果，把有关此事的白皮书报告送交他们审阅，尽量使用户放心使用该芯片。一个星期后，这个双管齐下的办法收到了良好的效果。来的电话渐渐少了，我们可以致力于改进我们的更换工作了。
P3-5
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价