丰田方式：丰田自己说

图书标准信息

• 作者 [日]中山清孝 著；周迅 译
• 出版社 东方出版社
• 出版时间 2008-01
• 版次 1
• ISBN 9787506030267
• 定价 28.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 182页
• 正文语种 简体中文

【内容简介】

　　作者曾受到丰田生产方式的独创者大野耐一的指导和熏陶，向读者讲述“丰田生产方式”的哲理和实践方法。
　　DELIVERY设计是无声的营销活动，对顾客有利，适用于所有产业，加快技术进步的速度，保证企业的持续发展。
　　本书建议的DELIVERY设计旨在在交货期上满足顾客，它不仅在经营方面能帮助企业而且对企业生产制造功能的强化也起到了很大作用。

【作者简介】

　　中山清孝1964年毕业于神户大学工学部机械专业。毕业后进入丰田工业公司（即现在的丰田汽车公司），曾先后在总社工厂、上乡工厂、下山工厂致力于工厂建设、生产体制设计和生产流水线的改善等工作。在此期间受到大野耐一（丰田生产方式创始人）的直接指导和熏陶。1984年调到生产调查部门，对国内以及国外的50多家丰田事业体和零件生产厂家进行指导，为发展和普及丰田生产方式做出了巨大贡献。1992年任生产调查部部长（1996年理事）。1997年离开丰田公司，创办企业管理咨询有限公司“Niesc”，并任公司董事长，一直经营至今。

【目录】

前言
第一章新的流程·管理的必要性
◇追求经营的本质
经营本质的含义
我们需要这样的经营方式，即先设定一个理想状态，再去努力实现它
“为国家和经营进行生产并塑造人”，这是我们毕生的工作
◇回顾以前的经营、改革
20世纪90年代的经营——百家争鸣
为实现企业理想状态，需要新的经营方式
◇新的“流程·管理”的核心
丰田方式一直在朝着企业的“理想状态”不断进步
以改革生产现场为中心的新的“流程·管理”必不可少
可以把目标设为“离行业世界第一还有几年”
改善分为短期型和长期型
◇两种竞争，“看得见的竞争”和“看不见的竞争”
看得见的竞争通过“差异化”占据优势
“追求理想状态”是看不见的竞争的大前提
看不见的竞争通过灵活运用经营资源在企业问拉开差距
要想在看不见的竞争中获胜，必须具备解决问题的能力
◇解决问题的能力
对照目的，思考问题是否真的“值得解决”
我们需要具备看清问题本质的能力、把握前提条件的能力和分析问题并最终解决问题的能力
“五次为什么”的意义和实践方法
处理完毕并不等于问题得到解决，考虑对策及防止其再度发生至关重要
改善时，我们要从整体着眼，确定是否达到目标
将手段误认为目的的例子
◇现金流通经营时代的到来
如何合理利用经营资源这一问题迫切需要解决
以“顾客满意”为目标，重视leadtime
第二章给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法
◇写在前面
通过改善生产现场为企业经营作出贡献的理念和实践方法
◇企业生存在的意义
企业存在本身便是对社会作出了贡献
◇如何确保经济收益以及提高销售额
降低成本高于成本主义
企业全体成员同心协力，生产能卖得出去的产品
◇对浪费的看法和思考
降低成本即意味着减少“浪费”
浪费的种类（库存、动作、质量等）
“容易看出来的浪费”和“可以判断的浪费”
如何判断库存是否存在浪费很困难，而动作的浪费就更难发现了
◇生产方式决定生产结果
生产方式的好坏决定利润（成本）的多少
安全和质量是先决条件
不长于其他企业的leadtime是确保生产量和生产时机的武器
我们要始终致力于成本的降低
◇（材料、设备、劳动）生产效率的理念和生产第一线的重要性
材料生产效率容易被模仿
设备生产效率也易于被模仿
企业问在劳动生产率上拉出差距
◇深入思考库存问题
积压库存会掩盖现场的各种问题
积压库存所带来的危害的事例——后续工序积压库存会给前面的工序带来不良影响
库存方式有好有坏
无法避免的库存
库存由三要素决定
减少库存的管理方式
从库存倍数上即可得知生产现场的水平
搬运批量尽量做到少而精
最好将工序设计成流水形式
生产批量也要尽量做到少而精
我们需要建立一个“鼓励减少库存的机制”
◇深入思考劳动生产率问题
劳动生产率由三要素决定
削减经营流水线中一切不必要的因素
少人化管理
高效率的作业动作
将无效的操作转化为附加价值高的操作，从而达到提高劳动生产率的目的
表面上的效率提高和真正意义上的效率提高
◇总结
从劳动生产率的角度来总结
劳动生产率目标的制定方法
从准时生产的角度来总结
如何看生产现场
第三章DELIVERY设计
◇写在前面
将终端客户的满意度当作目标的准时生产方式的必要性
◇持有库存却无法满足顾客对交货期的要求
企业出于对不确切的需求预测和不能交纳货物的担心，长期积压库存
成品的库存大大增加了成本
无论是在国内还是在国外生产，最本质的问题都是“制造方法是否是业界第一”
在国外生产的最大劣势就是leadtime太长
◇DELIVERY设计……极力避免库存积压。根据订购量进行生产
首先要知道顾客要求的交货期
DELIVERY设计就是先从企业最合适的工序实行订购生产
DELIVERY设计的根本就是满足顾客对交货期的要求
◇对顾客交货期的思考
由技术因素决定的交货期
由市场情况决定的交货期
即刻要求交货，不容拖延的交货期
◇追求理想的leadtime……LL比
缩短从接到订单、生产到交货的leadtime
将LL比为作为最终目标
“赶不上顾客要求的交货期”有两个原因
◇DELIVERY设计的前提条件
以在顾客要求的leadtime的或甚至更少的时间内向顾客交货为目标
只生产顾客的订购量
◇DELIVERY设计的优势
对顾客有好处，而且它适用于所有的产业
可以提高生产效率
企业可以从容应对突然大幅增加的生产量
能避免由于意料之外的故障（质量、设备等）造成无法交货的局面出现
能加快技术进步的速度
DELIVERY设计是无声的营销活动
◇DELIVERY设计的深化
第四章DELIVERY设计的事例
◇A企业：眼镜片加工业
概要
行业特征
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
努力构筑新的商业模式
改善团队的声音
◇B企业：非民生精密仪器制造业
概要
行业特征
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
改善团队的声音
◇C企业：大型抗震橡胶制品制造业
概要
行业特征
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
改善团队的声音
◇D企业：汽车用品零件制造业
概要
行业特征
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
改善团队的声音
◇E企业：气压设备制造业
概要
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
改善团队的声音
◇F企业：汽车用品零件制造业（试制品制作）
概要
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
改善团队的声音
◇G企业：电线制造业
概要
行业特征
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
改善团队的声音
◇H企业：精密机械零件制造业
概要
行业特征
从接到订单到交货这一过程的特征
现状和目标
改善的经过
成果
改善团队的声音
◇DELIVERY设计的条件无法满足时的对策
第五章改善的推进方法
◇提倡迅速改善的企业文化很重要
不管改善的内容，只要是改善便立刻反对的企业文化
虽然口头答应可不去实施，以致延误时机的企业文化
只执行上层领导（上司）的指示的企业文化
无论是上层领导（上司）的意见还是部下的提议，只要是合理的改善计划便着手实施的企业文化
不限于公司内部，无论是谁，只要他提出的改善意见合理便马上采纳的企业文化
首批去国外工作的员工的重要工作就是培育出“无论是谁，只要提出好的建议，就马上采纳的企业文化”
◇以建立“重视尝试的企业文化”为目标
改善的种子
改善的萌芽
改善的精神
◇如何以更快的速度实施改善
要有一个基本理念，即将现场改善成什么样子
有一个教育员工辨别浪费的培训机构
拥有将改善方案落到实处的人才
有可以实施改善方案的组织（团队）
现场有接受改善的度量
◇人才培养——经营者、管理者的职责
人数越少越能培养出精锐
从理想状态出发，指导员工应改善到什么程度
培养“能进一步完善改善方法”的团队
首先培养短距离型改善团队，再将它们培养成长距离型团队
新员工进入公司后的“工作方法的教育”决定了他们能否成为一个合格的员工
在体育界，以积极的心态进行锻炼的选手越来越多
◇人才培养——对改善团队的期望
希望大家能谨记这一点：反面教材也是好教材
专家和专业傻瓜
“要学习他人，而不是学习自己”
“做一个碗能学到一件事情，做一百个碗就会有一百个心得”
如果未达成目标，要谦虚地反省三个因素
无论对哪种方法（手段）都要以优点多缺点少（目标能否达成）的标准进行衡量
团队成员的工作不是艺术品，无论是谁来做都要保持其稳定性、一致性
团队成员要具有找到改善关键地方的能力
具备在计算周期时间（最短作业时间）时发现不必要的操作动作的能力
◇为推进改善的实施，对管理模式的探索
全心全意为顾客提供好的产品和服务是经营领导者、管理者、员工三者共同的使命
“付诸行动”能改造思想
决不允许三个“一味”
为提高生产效率，必须进行改善
更加重视提高绝对水平
推行准时生产方式，必须拥有充裕的设备和恰到好处的人力和物品
不要多聘用一个不必要的人员，这是企业经营的基本
对如何灵活利用临时工的思考
写在最后