小亏大赢 管理实务 (美)彼得·西姆斯 新华正版
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作者(美)彼得·西姆斯
出版社中国财政经济出版社
ISBN9787522314686
出版时间2022-07
版次1
装帧平装
开本32
页数240页
字数204千字
定价69.9元
货号702_9787522314686
上书时间2024-06-14
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商品详情
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主编：
特别发人深省：本书为如何摆脱那些传统意义上的创新方法及解决问题的方法，提供了一个全新的思方式，从而激发人们潜在的创造力，促使企业实现突破的创新和变革。
特别实用：小亏大盈法是一个普遍适用的创新方法，从企业家到脱秀演员，以及创新型公司，都能利用该方法找到自己的创新之道。
特别简单：小亏大盈法强调通过容易做到的“小投入”来创造持续的成功。
特别好读：案例丰富，叙事方式引人入胜、饶有趣味。
星巴克创始人兼ceo霍华德 舒尔茨，财富500强美敦力公司ceo、书真北：125位优选很好的力告白作者比尔 ，“优选50位具有影响力的思想家”
之一、书作者丹尼尔 克重磅！
湛庐出品。
目录：
序言如何用小投入赢得大回报
部分成功从小投入开始
章多尝试小投入，才能找到真正的新机会
小亏大赢法的价值
小亏大赢法的两大优势
第2章接受不，才能获得重要发现
固定型思维模式和成长型思维模式
成长型思维的核心是正确地面对失败
第二部分实践小亏大赢法的6个关键
第3章关键1，试验，失败越早，进步越快
的胜利，在不断试错中找到有效的方法
皮克斯，在持续改进中追求
宝洁，在行动中思
第4章关键2，玩耍，激发“即兴创作”级的创新
即兴创作，开启更具创造的思维
即兴创作的原则
幽默是高效交流的润滑剂
第5章关键3，沉浸，集中精力解决关键问题
充分利用，以聚焦问题
分解问题，设定的关键
第6章关键4，定义，驱动好奇心找到正确的视角
以“蠕虫视角”观察问题
创新源于强烈的好奇心
第7章关键5，调整，用多样帮你发现亮点
从许多人身上都学到一点东西
以开放的心态建立并维护“幸运网络”
通过多样造原创思维
第8章关键6，迭代，不断改进、测试、再迭代
通过活跃用户来探索、测试与迭代新点子
活跃用户在我们周围
第三部分从小投入走向大成功
第9章小胜利，指引你通往成功的航标
皮克斯的小胜利
星巴克的小胜利
重视每一次小胜利
结语从小投入开始，每个人都能赢
附录西姆斯的图书馆
内容简介：
本书结合大量实际案例，介绍了创新者如何通过一系列简单却常常违反常规的试验型方法，如快速失败从而快速学、尝试新想法等，进而取得了颇具成效且富有启发的突破进展。本书作者、知名商业思想彼得西姆斯称之为“小亏大赢法”。
本书分为三部分：
part1“成功从小投入开始”，主要介绍了小亏大赢法的价值和优势。它不仅有助于应对新月异的变化，而且有利于我们聚焦于从失败中吸取经验教训，还能帮助我们在创新方法上不断取得进展。
part2“实践小亏大赢法的6个关键”，阐述了该方法的6个基本原则，它们同时也是打造好创意和新产品的6个关键。
part3“从小投入走向大成功”，通过3个成功案例说明了，运用该方法如何促进创新思维。
作者简介：
彼得 西姆斯
世界很好投资公司很好投资（ummit partner）伦敦分公司联合创始人。德勤优选战略团队成员。曾在思科系统、礼来、高通、弗若斯特沙利文和 current media 等知名公司担任顾问。
斯坦福大学 mba，斯坦福大学院力培训项目“视角”创始人。参与过包括哈
佛商业在内的多个出版项目，书真北：125 位优选很好的力告白作者之一。
精彩内容：
我在为撰写本书取材时听说过不少故事，但能生动体现传统的、自上而下的程序计划方法的局限的，莫过于惠普的案例。实不相瞒，关于本书书名的一些想法来自我与惠普前执行副裁内德巴恩霍特(ned barnholt)的一次讨论。
小亏大赢法的价值
巴恩霍特曾是安捷伦科技(agilent technologie)的首席执行官，如今已经成为硅谷受人尊敬的首席执行官之一，堪比深受大家信任的商业政客。已经步入耳顺之年的他现在是ebay、科磊(klatencor)和adobe的董事会成员。有不少硅谷的首席执行官将他视为导师。巴恩霍特是一位绅士，他真诚、冷静，脾气也特别好，给人一种慈祥的感觉。
安捷伦科技是一家测量公司，于1999年从惠普分离出来。在加入安捷伦科技之前，巴恩霍特已经在惠普工作了30多年。在此期间，他见证并帮助惠普成为历拥有创新力的公司之一。惠普拥有一段很好非凡的历史，在1939—1999年实现了均18％的年增长率，然而到了20世纪90年代中期，各种挑战层出不穷。惠普已经发展得太大了，年销售额高达300亿美元左右，巴恩霍特和其他高管为了实现公司两位数的增长率目标而苦不堪言。有关创新的研究表明，当公司发展到程度时，管理者都会遇到这样的问题。巴恩霍特称之为“大数字”，~nnn：“当你的公司发展得更大时，你会自然而然地倾向于将更大的赌注当作目标。”
为了启动大型的新业务，公司的管理层采取了逻辑严密的步骤。他们在与惠普已有业务相近或者与某个方面相关的大型上升市场中开展了许多行动。然而，他们只关注那些10亿美元级别市场里的机会。巴恩霍特回忆说：“在那段时间里，大家觉得‘除非有可能成为10亿美元的业务，否则我们都懒得去寻找什么机会’。10亿美元像个魔咒一样。”在选定某个市场后，他们会研究和分析市场，并对市场进行细分，然后开发相关产品。如果这个点子能走得再远一点，他们还会制订营销方案和销售策略，并付诸实施。根据巴恩霍特的回忆，“那基本上是个推理演绎的分析过程，目的是找到大量的机会”。他们发现的机会囊括各种各样的领域，如面显示器、不间断电源，或者智能家居监控等。“我们有很多(方案)，而且都很宏大。但它们全都失败了!”巴恩霍特回忆道。
如今对此已经能一笑置之的巴恩霍特接着说道：“这些点子之所以都失败了，是因为它们都很有意义，但已经有人在做了。”借用硅谷咨询师兼作家埃里克莱斯(eric rie)的一句话，是他们“成功地失败了”。他们的点子没有问题，技术很棒，计划执行得也很好，但还是失败了。
惠普的设想之所以出错，原因在于巴恩霍特中的无形因素，即隐藏在表面之下的现实：潜在的用户面临的问题，及用户的需求、偏好等。他们并不是发现新的机会或者开发新的产品，而是依赖竞争对手的成功来确定自己的目标领域。他们并没有创意。巴恩霍特靠在椅背上，用一句话结了这场经验教训：“我是经过这些失败才明白了许多小投入的重要。”
有意思的是，当初正是更具创意的探索发现和试验型创新方法让惠普成为市场的大公司。据许多惠普老将，包括惠普现象(thehpphenomenon)一书的合著者查克．豪斯(chuck houe)称，惠普的联合创始人休利特在早些时候很喜欢通过所谓的小投入来发现不可预知的新机会。这一做法帮助惠普成为手持计算器市场的领头羊。1972年，科学计算器市场尚未成型，惠普的先发售手持科学计算器hp35的零售价已高达400美元。惠普的技术很好优选，因而这款计算器可以放在袋里随身携带。不过其价格不菲，而且当时人们还可以选择廉价的计算尺，所以手持科学计算器的前景并不好。惠普对此感到束手无策。于是，他们聘请了斯坦福靠前研究院(ri international)的团队做市场调查。当时的斯坦福靠前研究院是优选首屈一指的计算研究组织，曾为通用电气、美国无线电公司等多家知名公司做过开创的工作。“他们比谁都更了解计算。”豪斯回忆道，“而他们的说法是，‘这东西不出去’。”
对于这一说法，休利特并不接近相信。因为不久前他还在飞机上与邻座的人聊了好几小时的hp35，那个人明明觉得这玩意儿很棒。于是，休利特提出：“我们不如先生产1000台，看看反响怎么样吧。”这是一次负担得起的投入。没想到的是，在短短5个月内，惠普计算器的销售量达到了1000台，几乎供不应求。
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