不累心 让自己和别人都舒服的说话之道 成功学 (美)特蕾丝·哈斯顿 新华正版
、微软都在用的员工沟通指南 美国深受欢迎的反馈技巧
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作者(美)特蕾丝·哈斯顿
出版社中信出版社
ISBN9787521732726
出版时间2021-08
版次1
装帧平装
开本32开
页数336页
字数257千字
定价59元
货号xhwx_1202443759
上书时间2022-07-15
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主编：
自己不受委屈，别人也舒服学点沟通技巧，让工作不累心有效反馈的前提，是好好说话——不兜圈子，不要用那么多反问、设，是把自己的想叙述出来你对我爱搭不理，明天我继续找你——放下包袱去沟通，只为扫清障碍，顺利解决问题很多事，你不说老板真的不知道——越是好学生，越有向上沟通的问题。你要学会整合所有资源，把工作完成会倾听，别人会更喜欢你——不要强加给别人“你应该”，你只要给对方情感支持，没有人不是明白人克制表达，学会把舞台留给对方——有效沟通的目的是要从沟通中获得有意义的东西，而不是为了表现自己，证明自己的观点正确
目录：
iii 译 者 序
001引 言
部分 从文本到真正的对话
033章 三种类型的反馈：欣赏，指导和评价
049第二章 与人并肩，而非问题
077第三章 大声说出你的善意
095第四章 把倾听当作工作中重要的一部分
第二部分 实践做：欣赏
117第五章 实践做1：发现每个人的长处
第三部分 实践做：指导
145第六章 实践做2：多问少说
173第七章 实践做3：将威胁小化
197第八章 实践做4：承认你的偏见并保持警惕
第四部分 实践做：评价
233第九章 实践做5：把“没有意外”当作座右铭
247第十章 实践做6：把你的观察与你的构想区分开来
275结语
279注释
319致谢
内容简介：
这是一种颠覆的模式，可以提供员工能听到并铭记在心的良好反馈。近的研究显示44%的经理害怕给予反馈，而65%的员工希望他们的经理给予更多的反馈。但由于担心感情受到伤害，经理们会拒绝提出有价值的见解。或者他们会过分地提前排练反馈对话，结果发现交流仍然没有按计划进行。然而，有技巧且频繁地提供批评反馈，可以改变传统规则。对于管理者来说，反馈可以把普通员工变成努力的员工，把明星员工变成不错明星。西雅图大学(seattleuniversity)很好教学中心(centerforexcellenceinteachingandlearning)的创始主任特蕾斯休斯顿(theresehuston)博士认为，要想被倾听，关键在于倾听。首先，了解员工希望得到什么样的反馈：他们希望得到赏识、培训还是评估？这三个都是至关重要的，但如果员工渴望其中一个，那么一旦他们的意见被听取了，他们会倾听得更好。然后，休斯顿为成功地提供每种类型的反馈列出了违反直觉的策略：从大声说出你的良好意图开始：这可能感觉没有必要，但它会让变得不同。站在人的一边，而不是问题：一个坏惯或行为可能没有你想象的那么根深蒂固。给报告纠正错误反馈的机会：他们更需要一个好的倾听者，而不是一个好的说话者。这本手册会让一件曾经尴尬的杂事变得自然，并且，通过为定期的反馈对话加油，帮助经理们提高绩效、信任和相互理解。
作者简介：
特蕾丝哈斯顿（theresehuston）在卡内基梅隆大学大学获得认知心理学硕士和博士，纽约时报和哈佛商业评论特约专栏作家。她打造了一整套职场有效反馈理论，是硅谷商业培训教练，在微软、讲授员工培训沟通课程，并定期在哈佛商学院发表演讲。
精彩内容：
章 三种类型的反馈：欣赏，指导和评价
好的交谈像黑咖啡一样，给人刺激，让人辗转反侧，夜不能寐。
——安妮·默洛·林德伯格
员工在谈到反馈时，通常会提及两种类型：积极反馈和消极反馈。而当管理者谈到反馈时，通常会避提“消极”这个词，取而代之的是，他们承诺提供“有建设”的反馈。然而，作为反馈接收者，无论给反馈贴上哪种标签，你都不会特别在意，因为你一听到别人对你的反馈知道是积极的还是消极的。
对于如何给反馈分类，还有一种更好的方。作为一名人事经理，你需要区分三种类型的反馈，即欣赏、指导和评价。从哈佛大学学院的讲师道格拉斯·斯通和希拉·汉启蒙著作《高难度谈话ⅱ：感恩反馈》（thanks for the feedback）中，我次学会了用这种方式思反馈。
欣赏反馈，是我们大部分人认为的积极反馈，也可以理解为表扬、认可。从表面上来看，欣赏反馈常常与工作有关。当你向员工表达欣赏时，代表你认可他们的行为、努力和个人品质，认为他们所做的能给工作和团队带来益处。表面上，欣赏是对一种行为的强化。当你告诉朱莉娅“上次电话会议你表现得很棒”，那么她以后还会这样表现。从更深的层面来看，欣赏代表着一段关系的建立。正如斯通和汉所说，当你说出“上次电话会议你表现得很棒”这句话时，实际上你是在传达这样的信息，即：“朱莉娅，我有注意到你，我觉得你很重要，你本属于这里。”
相反，指导反馈则旨在帮助他人适应、转变、学和成长。简单地说，指导是建议。比如，你告诉斯科特“演示做到这里时，人们已经快不耐烦了，但如果你从下一张开始加快速度，会打乱整场的节奏”。从复杂的角度来说，指导带来转变。你需要与斯科特一起做事，才能知道他什么时候表现出彩，以及他如何经常把事情做好。
有些管理者常常不愿意指导员工，因为这听起来工作量太大了。但指导其实很简单，只要在重要会议、员工做出了较大的贡献，或者发生了里程碑式的事件后，提上两三个有益的问题即可。在本书关于指导的这一部分中，我将给你准备一些这样的问题。首先需要意识到的一点是，指导不应该只针对你喜欢的员工，不能因为在他身上看见了十年前的自己对他百般提点；你需要对所有员工一视同仁，这一点很重要。
评价是一种能让对方知道自己现状的反馈形式，可以是排名、评级或同行间的比较。比如，当妮可问：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大约每三天能搞定一位新客户，这已经不错了，但是团队中还有人可以每天搞定三位客户。”你这么说，是在做评价。有时候评价是很好具体的，你也许有必要按照l～5的等级给每个员工打分；但有时，评价也可以相当模糊。我采访过一名美食行业的销售人员，她叫莉莉，据她说，在上一次的绩效评价中，她的经理评价她为“问题少的员工之一”。这算不上高度赞扬，但确实表现了她的工作状态以及管理者所看重的东西。
许多大型机构正在放弃数字评级，但这并不意味着它们放弃评价。尽管不再用分数来衡量员工的表现，你也很可能通过其他指标来衡量。比如，如果瑞安的工作要求他独立完成，而他的同事却抱怨他是给他们发邮件寻求帮助，那么你会发现，“独立完成工作”是瑞安需要改进的地方。你可能不会像五年前那样评价你的员工，但是你仍然会给他们评价。
当很忙的时候，你很容易只给员工一到两种反馈，而不会面面俱到。的确，一次单独的反馈谈话可能只会涉及欣赏或指导。而斯通和汉强调，其实每个员工都需要三种类型的反馈。
你可能会想，“对那些一直做得很好的员工，是不是有必要给出所有这三种反馈？”是肯定的。欣赏、指导和评价这三种反馈分别针对员工的三种不同需求。欣赏意味着一个人的工作得到了关注和重视，但同样重要的是，也意味着这个人得到了关注和重视。指导可以帮助他人确定接下来的工作方向。即使是很好的员工也希望完善他们现有的技能，或者学新的技能，从而进一步提升自己。越是很好越会这么想。评价可以让人知道他们现在所处的位置以及未来的期望：他们是否达到了工作要求，他们是否和其他同事处于同一水，以及他们是否有可能被提拔，或是拿到一直以来期望的项目。
这其实有点让人迷惑。因为在常对话中，这些词多多少少让人觉得有些捉摸不定，或者略带重复之意。有些管理者在使用“指导”这个词时，所指意义较宽泛，既包括表扬，也包括改进和建议。本书中，在谈论人们愿意看到的行为时，我将会用“欣赏”这个词，而在论及人们希望有所改变的行为时，我用“指导”这个词。
p33-36
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