知本+:企业平台化升级的底层逻辑9787509220931

降序生长企殇之象

规范化的制度，已由覆盖周全变成了体量臃肿和活力坟墓；精细化的分工，

由结构完整变成了部门壁垒和通路成本；流程化的操作，由按部就班变成了

过程烦琐和反应迟缓。“专业”的管理成了制约劳动创造和应变速度的根本，

使企业深陷泥潭、积重难返……

企业难以避免的通病

制度落地难 /∥004

骨干总是短缺//008

管理成本往往涨得比效益快∥/012

部门壁垒难以消除∥/015

员工的归属感和忠诚度持续走低∥/017

“患不均”的事端捋不清∥020

员工效能难以提高/∥023

招人难留人更难 /∥ 029

劳资矛盾不易化解∥/032

任何一个创业，都是向死而生的过程。在中国，创业者的成功率只有3%，

两个创业者在一起，叫同病相怜；三个创业者在一起，叫抱团取暖；N个创

业者在一起，叫失败者联盟。

创业路上九死一生

从中国式合伙到中国式散伙/040

比《中国合伙人》电影更惨烈的原型∥ 040

万通六雄的江湖情结∥/043

引人联想的联想/∥046

家族内斗使出真功夫∥/048

拆伙散伙都背离了初心/∥052

企业的六大绝命之症/∥053

绝症之一——静态股份无法匹配动态贡献∥/055

绝症之二——兼顾个人等于背离团队∥057

绝症之三——遵循商业法则等于淡薄兄弟情义/060

绝症之四——运营团队的股份与贡献形成剪刀差// 064

绝症之五——股权激励激出来的更多是内江// 066

绝症之六——分钱变成了分心∥/069

否结归因管理破壁

千万不要在经验上过于怀旧，因为经验往往就是创造思维的枷锁，是因循守

在员工们“为生存而工作”的原动力消失之后，企业如果找不到劳动者新的

旧的根源。

动力来源，传统的劳动购买关系将会土崩瓦解。

显影底层逻辑，诊治企业通病

复盘运营，深挖企业通病之源/ 076

企业难免病急乱投医∥/076

员工需求变了，企业管理没变//080

市场环境在变，企业模式未变∥/084

企业的塔式管理已病人膏育∥/089

聘用制在走向历史//093

责权利的单极化已开始让劳资走向双输∥/096

治愈企业通病，让劳动者回归价值生产//098

组织管理新坐标——结构扁平化/∥/098

企业需要变成一个有机联动体∥/103

建立责权利前端化的员工自驱动系统∥/l11

变管为放，建立价值导向的共振平台∥/119

化制为服，实施共担共享的全员责任制∥/126

没有人情的规则太过冰冷，没有规则的人情太过混乱。

不要妄想着去堵截人性、去改造人性，管理需要顺应人性，进而激发人性之善。

疏通顶层脉络，诊治企业绝症

透析人本，探因企业绝症//136

企业主屡战屡挫，愈挫愈敛//136

外圆内方的中国人//138

横向比导致心态失衡//144

“二元”社会里的义利失衡//152

重构价值链，根治企业绝症//159

明修员工栈道，暗度公司陈仓//159

利用分值比将“患不均”的人群从内耗导向共振//160

义和利的精准量化及契约化//167

股东层级化达成动态平衡∥/173

闭环“数治”绩效蝶变

管，是约束。管理从出生就流淌着“针对”的血液，它的力量依托，是工资。

当知本时代来临，员工们不再被工资绑架时，管理，也就慌神了。

破，是要从根本上破掉一切为资本服务的出发点，要一切为创造服务，变资本

导向为价值导向；破，是要从根本上破掉“管”的理念，解放劳动、解放创造力。

A4管理法——用六张表搞定日常管理

传统管理“把树枝捆在一起却没点燃”//180

传统管理的形成 /∥180

传统管理的历史性//185

传统管理的效益衰减演变/ 189

传统管理终将会被知本的犄角彻底击穿//191

重序“中台”，把死的制度变成活的引擎/196

不变而变，潜移默化∥196

化繁为简，变死为活/∥199

战略如何落地 /∥206

量化分解，客观考核//206

大道行简，成私而公/∥208

让活力光速回归的六张表/213

战略精准对焦的项目任务分解表/214

……

劳资对立的理论基础和矛盾定式 ∥/ 420

劳资的对立心态让产能形成了封顶值∥422

劳资对立会在文明的自然发展中被逆转/∥/424

波浪式的文明会在自修中前进∥/424

劳资对立否极泰来∥/426

劳资共振是生产力发展的产物∥/ 429

劳资共生关系的形成//432

合作制在迭代雇佣制∥/432

劳动资产化是逆转劳资对立关系的关键//435

如何将劳资收益的反比关系变成正比关系∥/437

绘制劳资共振坐标，引领知本时代风向// 440

“切胡萝卜”切出的“岗位创业”∥/440

彻底打通劳资链路∥444

共生“轻轨”的系统化建设∥/447

“开心月会”实操宝典∥/453

“年度盛典”实操手册∥/467

企业平台化？岗位创业？还有变管为放、自驱动……这样的方式可行吗？

劳资可以损益同频？可以成为共间体?

事实上，不少企业已经凭借这些“秘箱”独占鳌头了，小米多年前都“全承包”了，而海尔凭着“小微”模式正在告别发工资的时代，所有员工都已“自创工资”了，“人力成本”五年前就已萎缩到了几近消失……“自管理”成了最时尚的航标，它让很多公司轻装上阵、远离风险；平台化的企业潮起云涌，如何令打工人蜕变为创业者，将“单头牵引的绿皮火车”改装为“每节车厢自驱动的动车组”，成了现代管理最硬核的技术。

或许是您一直忙于“埋头拉车”，抑或是“喝头啖汤”的一众企业并未把“商业机密”晒出来，所以您对此知之不多。

然而，“以‘知’为本”的未来已来，并且资本还鼎力促之。

企业“无为”而治了，管理即将不再姓“管”。

潮流初起，今知不迟，本书当可以让您对自己的认知格式化。

一翻目录，这本书好像概念很多、观点很新，涉及面很宽，信息量还挺大…

其实，本书通篇就只描述了托起“知本+”底盘的一个技术——分值而已。分值技术之所以能显影市场业态的底层逻辑、疏通企业管理的顶层脉络，是因为它能精准称量各生产要素的价值，还能以统一度量衡的形式耦合所有要素并使之形成共振。正是因为能精确赋值和导向共振，分值才能最大限度地消除损耗和内江，避免人为因素的杂。由于量值的客观化、去人化，各方自不必再把成本和精力耗在不能直接增值的关系协调之上，只需取力于自身的贡献即可利益最大化。于是，自驱动局面出现了；进而，管理走向了至简，效益走向了至高。而经营上自然天成、去管理化的方法，却与需要鞭策、监督的传统管理“管”和“制”的理念相伴，颠履着传统管理的根本，从而起底了企业管理的方方面面，包括权责管理、分配方式、制度方向、劳资关系等。为能让读者透彻解读，本书对各选代性的实操方法及其演化模型作了系统化解析，所以有一定的篇幅。但枝理出来，主要是介绍了全面简化企业运营的日常管理（上册第3篇之分值绩效系统）、结构管理（下册第4篇之分值股份系统）和融资管理（下册第5篇之分值殿权系统）三个核心方法。上册前两篇是所以然，下册后两篇是方法延展和理论升华。

本书的必要性不言而喻，因为时代交了，而且是翻转式地彻底变了，市场由卖方反转到了买方，资本主导逐渐变成了技术主导，“以资为本”（“资本+”）正演变为“创造为本”（“知本+”），支点明显位移，传统结构的正效益开始滑向负效益，管理者迷茫了。的确，在不少企业的时间轴上，成本增加跟利润增长形成了剪刀差、团队规模跟创业激情形成了剪刀差、企业泡沫跟股份空间形成了剪刀差，这些常态的出现，让人不得不解剖曾经很受用的模板。所以，一些敢于“吃螃蟹”的企业冲破了传统管理的天花板，对经典的“管制模式”动了刀，重序着“资本+”底盘。

是的，企业平台化之后，管理在省、成本在省，风险降低了，附着力增加了，而创造性更强了，利润更高了，这是“知本+”的结果。

有人会问，率先破壁管理的为何不是有着百余年管理底蕴的西方企业，而是在“年轻市场”中萌芽出来的中国企业？这是文化级差和时代托举使然。

西方的“一元”社会里，金钱是唯一重要的价值衡量标准，人们面对问题，只要把钱弄平衡了，一切就顺了。所以，起源于西方的“科学管理”，是干巴巴的协约、制度和法规，非常“法不容情”。在社会发展一直可以“以资为本”的时代，以“管”和“制”为基调的“强制管理”是有效的、科学的……&创业者”，我们自不甘为落花伊人，末唱盛世悲歌。

那么，为就舞蝶，传统管理中的我们何以无缝对接？书中有鱼，更有渔。

随着分值分配由工薪延伸至福利和期权，企业共同体形成，“按资分配”自然也就被“按值分配”置换了，“全员合伙”的“矩阵股份制”应运而生。当共生机制形成，就能团结一切可以团结的力量，让企业在“知本+”的基础上拥有一个活水不断的“统一阵线”(生态圈)；在“铁打的营盘流水的兵”换成了“铁打的团队流水的赢利项目”后，企业焉有终止的一天？精细化、规范化的“强制管理”犹如在世界各个国度规范复制即可成功的“麦当劳”，曾可付诸全球任何企业，套用即获良品，这不禁让人想起本世纪初“万机适配”的一种手机充电器(如图)，它有着一个非常牛闪闪的名字——万能充，但如今，它啥充都不能了。“公司&打工人”的世界正在切换到“平台&创业者”，我们自不甘为落花伊人，末唱盛世悲歌。