平台型组织：数字化时代传统企业面向平台型组织变革的系统框架 9787508698014

不负于伟大的时代
作为一名专注于战略和组织管理咨询的资深企业变革顾问，在近两三年，在帮助各种所有制背景、各个行业的大中型企业董事会推进战略变革的过程中，我总能感受到一种深刻的转型压力。

旋涡中的战略
无论是任正非所言“战略只能大体正确”，还是阿里巴巴曾鸣所提倡的“看十年，做一年”，都代表了一线企业家对当前商业背景下难以精确确认战略的一种感慨。
数字技术、移动互联和人工智能带领我们进入一个全新的“快时代”，全面的个性细分和不断迭代升级的竞争使得客户和产业环境越来越难以把握，传统的战略思维方法越来越显得缓慢和笨拙，企业陷入战略不够明晰则团队方向不一致，方向太明晰则束手束脚难以快速应变的怪圈。

混沌的组织
为了同时实现深度专业化和快速应对外部变革，企业的组织必须一方面保持传统企业的规模化和专业化优势，一方面兼备“小企业”的高效和柔性。如何在传统大企业的垂直科层组织上动手术，实现对大企业僵化病的“刮骨疗毒”，日益成为管理者工作中的首要任务。

茫然无措的企业领袖
面对内部日益专业化的人才团队和外部日益复杂的竞争环境，传统企业领袖的角色越发尴尬，事无巨细的微观决策在外部巨变的背景下难免有刻舟求剑之嫌，使得崇尚分权赋能的管理层怨声载道；而过于宏观和泛化的指导又使得企业难以形成推动变革的坚实中流砥柱，企业缺乏朝着一个方向的饱和攻击能力。
为了系统地解决这一系列困惑，从2016年年初开始，我和我的合伙人讨论，决意成立研究团队，通过总结自身的咨询经验和研究国际国内领先企业的先进实践，并结合对产业经济学、制度经济学、动态战略、自组织管理等领域理论发展的研究，为中国企业的未来发展探路。这一艰难而有趣的求索过程，将形成对中国企业在领导人、战略和组织领域未来变革方向探索的“三部曲”。本书是其中的部，聚焦于组织平台化的深度研究，虽然只能算一家之言，但希望这一有意义的上下求索能被有识之士继续下去，终能帮助中国企业家真正明晰未来的变革方向和路径，为中国成就更多的企业做理论铺垫。
从2017年开始，平台型组织这一话题，在谷歌、优步、华为、海尔、永辉、万科等众多领先企业的推动下，获得了广泛关注。但直到今天，虽然许多企业家和管理学者都认为这一趋势代表未来，可对于到底如何定义平台型组织，为什么必须推动组织的平台化改革，传统企业如何向平台型组织转型等一系列关键命题依然缺乏共识；各种先行的探索，在增强企业柔性的同时如何保持企业的优势和对战略方向的聚焦能力方面依然有许多问题悬而未决。
我们的深入研究表明，随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
为了实现深度专业和高度柔性的统一，平台企业必须一方面实现基础设施大规模集中，在数字技术的支持下实现模块化按需调用；另一方面确保每个具体业务单元能够被高度赋能赋权，拥有较为充分的高能产权激励，使得每个业务单元都有动力、有能力去实现客户的按需定制和即时响应。
随着组织的全面平台化，平台企业的领导和治理都将需要全新的理念，平台企业的领导层必须更多地扮演好长远趋势的洞察者和使命的坚守者，通过缔造使命，坚守价值观，设计中长期利益共享机制，缔造员工与企业之间的强大心理契约，成就通过创新和创造解决客户基本问题的伟大企业，并尽可能实现企业的高度柔性化和基业长青。
毫无疑问，虽然对这一系列管理问题我们已经积淀多年，对这一具体命题也进行了历时3年的深入和系统研究，但由于能力限制，我们的解答不一定是这一命题的终答案。然而我们自信，我们这一阶段性探索的成果是有启发性的，能够成为更多探索者进一步探路的垫脚石。
从面朝黄土背朝天的农村苦孩子，到今天浓缩20年积淀立一家之言的管理理论探路者，我深知，和我的祖辈和父辈相比，我们生存于一个伟大的时代。
和儿童时代的缺吃少穿、饥寒交迫相比，我们有了富足的生活和追求财富自由的权利；和年轻时的躬耕于阡陌之间，遐想几十里外灯火辉煌的繁华县城世界相比，我们可以走得更远，甚至有条件环游世界；和少年时的一两本残缺的《辞海》和武侠小说启蒙我们的课外阅读相比，今天我们面前展开着从天文地理到人文物理的浩瀚知识世界。正是这个由无数改革者、企业家和创新者铸就的伟大时代，成就了无数个中华五千年以来幸运的“我”，使得我们拥有前人从未有过的自由、富足、聪慧、自信。
感恩于时代的好方式，就是为下个即将到来的新时代不断向前拓荒。我坚信，于筚路蓝缕中拓荒过40年的中国改革者和企业家一定能忠于职守，通过更多的创新和创业来奠定一个更强大的盛世中国。而作为管理学术研究者和一名中国企业家的变革顾问，我和我的伙伴们也将坚守于管理理论探索和实践拓荒的前沿，为中国经济的全面转型和中国企业竞争力的全面升级贡献更多的才智和心力。
正值改革开放40周年之际，感恩这个时代，感恩以邓小平为代表的中国改革者，感恩无数作为合作伙伴或研究对象的中国企业家，感谢我的妻子、父母和家人，感谢我可爱的希希宝贝，感谢伴我同行15年的智邑咨询各位同人，是你们给了我坚持自身信仰的理由。
期盼各位学术同人和先行实践者的批评和指正！
谢谢！
2018年夏于智邑咨询中国企业战略研究中心
不负于伟大的时代
作为一名专注于战略和组织管理咨询的资深企业变革顾问，在近两三年，在帮助各种所有制背景、各个行业的大中型企业董事会推进战略变革的过程中，我总能感受到一种深刻的转型压力。

旋涡中的战略
无论是任正非所言“战略只能大体正确”，还是阿里巴巴曾鸣所提倡的“看十年，做一年”，都代表了一线企业家对当前商业背景下难以精确确认战略的一种感慨。
数字技术、移动互联和人工智能带领我们进入一个全新的“快时代”，全面的个性细分和不断迭代升级的竞争使得客户和产业环境越来越难以把握，传统的战略思维方法越来越显得缓慢和笨拙，企业陷入战略不够明晰则团队方向不一致，方向太明晰则束手束脚难以快速应变的怪圈。

混沌的组织
为了同时实现深度专业化和快速应对外部变革，企业的组织必须一方面保持传统企业的规模化和专业化优势，一方面兼备“小企业”的高效和柔性。如何在传统大企业的垂直科层组织上动手术，实现对大企业僵化病的“刮骨疗毒”，日益成为管理者工作中的首要任务。

茫然无措的企业领袖
面对内部日益专业化的人才团队和外部日益复杂的竞争环境，传统企业领袖的角色越发尴尬，事无巨细的微观决策在外部巨变的背景下难免有刻舟求剑之嫌，使得崇尚分权赋能的管理层怨声载道；而过于宏观和泛化的指导又使得企业难以形成推动变革的坚实中流砥柱，企业缺乏朝着一个方向的饱和攻击能力。
为了系统地解决这一系列困惑，从2016年年初开始，我和我的合伙人讨论，决意成立研究团队，通过总结自身的咨询经验和研究国际国内领先企业的先进实践，并结合对产业经济学、制度经济学、动态战略、自组织管理等领域理论发展的研究，为中国企业的未来发展探路。这一艰难而有趣的求索过程，将形成对中国企业在领导人、战略和组织领域未来变革方向探索的“三部曲”。本书是其中的部，聚焦于组织平台化的深度研究，虽然只能算一家之言，但希望这一有意义的上下求索能被有识之士继续下去，终能帮助中国企业家真正明晰未来的变革方向和路径，为中国成就更多的企业做理论铺垫。
从2017年开始，平台型组织这一话题，在谷歌、优步、华为、海尔、永辉、万科等众多领先企业的推动下，获得了广泛关注。但直到今天，虽然许多企业家和管理学者都认为这一趋势代表未来，可对于到底如何定义平台型组织，为什么必须推动组织的平台化改革，传统企业如何向平台型组织转型等一系列关键命题依然缺乏共识；各种先行的探索，在增强企业柔性的同时如何保持企业的优势和对战略方向的聚焦能力方面依然有许多问题悬而未决。
我们的深入研究表明，随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
为了实现深度专业和高度柔性的统一，平台企业必须一方面实现基础设施大规模集中，在数字技术的支持下实现模块化按需调用；另一方面确保每个具体业务单元能够被高度赋能赋权，拥有较为充分的高能产权激励，使得每个业务单元都有动力、有能力去实现客户的按需定制和即时响应。
随着组织的全面平台化，平台企业的领导和治理都将需要全新的理念，平台企业的领导层必须更多地扮演好长远趋势的洞察者和使命的坚守者，通过缔造使命，坚守价值观，设计中长期利益共享机制，缔造员工与企业之间的强大心理契约，成就通过创新和创造解决客户基本问题的伟大企业，并尽可能实现企业的高度柔性化和基业长青。
毫无疑问，虽然对这一系列管理问题我们已经积淀多年，对这一具体命题也进行了历时3年的深入和系统研究，但由于能力限制，我们的解答不一定是这一命题的终答案。然而我们自信，我们这一阶段性探索的成果是有启发性的，能够成为更多探索者进一步探路的垫脚石。
从面朝黄土背朝天的农村苦孩子，到今天浓缩20年积淀立一家之言的管理理论探路者，我深知，和我的祖辈和父辈相比，我们生存于一个伟大的时代。
和儿童时代的缺吃少穿、饥寒交迫相比，我们有了富足的生活和追求财富自由的权利；和年轻时的躬耕于阡陌之间，遐想几十里外灯火辉煌的繁华县城世界相比，我们可以走得更远，甚至有条件环游世界；和少年时的一两本残缺的《辞海》和武侠小说启蒙我们的课外阅读相比，今天我们面前展开着从天文地理到人文物理的浩瀚知识世界。正是这个由无数改革者、企业家和创新者铸就的伟大时代，成就了无数个中华五千年以来幸运的“我”，使得我们拥有前人从未有过的自由、富足、聪慧、自信。
感恩于时代的好方式，就是为下个即将到来的新时代不断向前拓荒。我坚信，于筚路蓝缕中拓荒过40年的中国改革者和企业家一定能忠于职守，通过更多的创新和创业来奠定一个更强大的盛世中国。而作为管理学术研究者和一名中国企业家的变革顾问，我和我的伙伴们也将坚守于管理理论探索和实践拓荒的前沿，为中国经济的全面转型和中国企业竞争力的全面升级贡献更多的才智和心力。
正值改革开放40周年之际，感恩这个时代，感恩以邓小平为代表的中国改革者，感恩无数作为合作伙伴或研究对象的中国企业家，感谢我的妻子、父母和家人，感谢我可爱的希希宝贝，感谢伴我同行15年的智邑咨询各位同人，是你们给了我坚持自身信仰的理由。
期盼各位学术同人和先行实践者的批评和指正！
谢谢！
2018年夏于智邑咨询中国企业战略研究中心

在数字时代，企业必须以数字化技术为基础，再造新型的组织形态，才能真正实现客户导向、极致竞争、无边界试错，因此《平台型组织》这本书提出了“平台型组织”的概念，基于对组织基础理论的研究和丰富的变革实践经验，作者对平台型组织的起源、定义和特征进行了深入阐释，并尝试提出了传统企业面向平台型组织变革的系统框架，具体包括：使命型战略的构建、平台领袖的转型、平台架构的搭建、平台治理的规划、平台人才网络的创建、数字化基础设施的构建等。同时对企业变革的进程提出了一些务实的建议。

刘绍荣

智邑咨询高级合伙人，资深战略与组织变革专家。具有20年以上的管理者职业经历，其中包括12年以上的战略与管理咨询工作经历，是兼具国际趋势和国内市场双重视角的战略变革专家。研究领域主要集中于国家经济禀赋变革对产业战略趋势的影响、多元化集团的业务组合战略与核心竞争力研究、单业务竞争战略与商业模式研究、战略实施与组织变革的推进方法等。

夏宁敏

智邑咨询高级咨询顾问。毕业于复旦大学，具有10年管理经验，其中包括7年战略咨询、管理咨询工作经历。在智邑咨询负责项目顾问与商业研究工作，曾为数十家中国企业提供战略与组织变革咨询服务，主导过智邑中国企业战略研究中心上百次的行业研究与管理话题研究。还是多家商业期刊和管理杂志特约撰稿人。

唐欢

智邑咨询高级咨询顾问。毕业于上海财经大学，企业管理硕士，具有5年战略制定及组织变革项目经验。参与过多家大中型企业战略转型与组织变革咨询项目。核心咨询能力为基于战略的组织能力基因工程设计，具体包括组织能力规划、集团治理模式及组织架构重构、战略业绩体系及人才培养体系重建、文化重塑、组织变革辅导等方面。 

尹玉蓉

智邑咨询研究员。毕业于上海理工大学区域经济学专业，曾在外资银行、国际知名咨询公司实习。目前在智邑咨询专注于平台型组织、平台战略等课题研究。

章  帝国日落——传统金字塔组织如何走向坍塌 / 1

节  拓维：人类商业文明形态进化的主旋律 / 4

第二节  链接：企业组织形态演进的基本逻辑 / 20

第二章  定义新生代——如何理解平台型组织 / 35

节  应运而生的平台型组织 / 37

第二节  平台型组织的定义 / 39

第三节  平台型组织的经济学解释及误区 / 43

第四节  平台型组织的竞争力来源 / 60

第五节  平台型组织的变革模型 / 63

第三章  从“短期利益驱动的计划管控型战略”到“使命导向的平台创业型战略”——平台型组织如何让战略活起来 / 69

节  企业需要全新的战略体系 / 71

第二节  新旧战略的区别 / 75

第三节  战略由旧转新需要做些什么 / 77

第四章  从雷厉风行的“实干家”到开放共赢的“共创型领袖”——平台型组织的领袖角色如何转型 / 85

节  企业家的时代不适应症及转型方向 / 88

第二节  平台型组织呼唤共创型领袖 / 91

第五章  从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”——平台型组织如何构建高度柔性的组织结构 / 105

节  平台治理后台——战略决策委员会 / 108

第二节  平台资源池——赋能中台 / 110

第三节  小前台：迅猛的专业化前线作战小分队 / 121

第四节  平台型组织架构内部关系的协调模式 / 122

第六章  从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”——平台型组织的治理机制如何重构 / 127

节  塑造平台型组织治理机制的着力点 / 129

第二节  3类平台型组织的治理机制 / 132

第三节  深入探究3类治理机制 / 135

第七章  从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”——平台型组织如何构建繁荣的人才生态系统 / 151

节  构建人才生态，平台型组织的人才之道 / 154

第二节  搭建随需调用的人才网络 / 156

第三节  共生共赢的人才治理 / 160

第四节  培育生态的核心中坚人才 / 167

第八章  从“信息孤岛”到“智能互联”——平台型组织如何奠定智能化的数字技术基石 / 183

节  传统企业信息化与平台型组织数字化的区别 / 185

第二节  平台型组织数字化的基本结构 / 188

第三节  成就平台型组织必须进行的数字化奠基工程 / 196

第九章  变革是艺术和工程的结合——传统企业如何稳健推进平台型组织变革 / 207

节  解冻——打牢基础 / 210

第二节  变革——掌握变革的策略及节奏 / 215

第三节  再冻结（半冻结）——稳中求进 / 221

第十章  中国企业平台型组织实践全景扫描 / 225

节  传统产业领袖的组织平台化转型 / 227

第二节  创新性破坏者的组织平台化实践 / 266

第三节  中国企业实现平台型组织的几个关键建议 / 290

第十一章  平面化、分布式、自驱动——平台型组织的未来展望 / 299

节  区块链：数字化生产力驱动的去中心化生产关系

革命 / 303

第二节  去中心的商业：无边界业务和彻底扁平的价值网络 / 309

第三节  平面化、分布式、自驱动：平台型组织的未来展望 / 314

参考文献 / 321

后记 / 325

章  帝国日落——传统金字塔组织如何走向坍塌 / 1

节  拓维：人类商业文明形态进化的主旋律 / 4

第二节  链接：企业组织形态演进的基本逻辑 / 20

第二章  定义新生代——如何理解平台型组织 / 35

节  应运而生的平台型组织 / 37

第二节  平台型组织的定义 / 39

第三节  平台型组织的经济学解释及误区 / 43

第四节  平台型组织的竞争力来源 / 60

第五节  平台型组织的变革模型 / 63

第三章  从“短期利益驱动的计划管控型战略”到“使命导向的平台创业型战略”——平台型组织如何让战略活起来 / 69

节  企业需要全新的战略体系 / 71

第二节  新旧战略的区别 / 75

第三节  战略由旧转新需要做些什么 / 77

第四章  从雷厉风行的“实干家”到开放共赢的“共创型领袖”——平台型组织的领袖角色如何转型 / 85

节  企业家的时代不适应症及转型方向 / 88

第二节  平台型组织呼唤共创型领袖 / 91

第五章  从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”——平台型组织如何构建高度柔性的组织结构 / 105

节  平台治理后台——战略决策委员会 / 108

第二节  平台资源池——赋能中台 / 110

第三节  小前台：迅猛的专业化前线作战小分队 / 121

第四节  平台型组织架构内部关系的协调模式 / 122

第六章  从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”——平台型组织的治理机制如何重构 / 127

节  塑造平台型组织治理机制的着力点 / 129

第二节  3类平台型组织的治理机制 / 132

第三节  深入探究3类治理机制 / 135

第七章  从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”——平台型组织如何构建繁荣的人才生态系统 / 151

节  构建人才生态，平台型组织的人才之道 / 154