商业计划 9787569935127

本书是1998年出版的《商业计划》的修订版。当时有很多读者提出，“在创业和开创新事业时，如果有一本制定商业计划的指导手册就好了”，因此版《商业计划》应运而生。本书也贯彻了这一宗旨。

不论是旧版还是新版，针对的读者群体都不仅限定在创业者这一狭小的范围之内，而是面向所有的商务人士。因为不管是创业企业还是现有企业，制定商业计划的方法是基本一致的，而且我们坚信，只要出现充满活力、颠覆传统的全新商业模式，就一定能够改变日本，使日本的经济得到发展。

本书并非只是针对“商业计划（事业计划书）的写法”等表面上的技巧进行讲解，而是聚焦开创新事业的整个流程，从经营的多个具体环节——战略面、组织面、财务面——对“应该如何构想包括未来运营在内的成功事业”这一课题进行考察。从这个意义上来说，本书作为经营学的入门书籍，不仅对企业的新业务负责人和创业者有用，对普通的商务人士也大有裨益。

一、本书的结构及与旧版的不同之处

在第1章中，对商业计划的重要性以及商业计划的意义进行解说的同时，也对商业计划中应该包含的内容进行了整体概述。

从第2章到第5章，依次对制定商业计划时需要特别认真思考的四个关键——“愿景和使命、经营理念”“商务模式和战略”“金融”“管理团队和领导能力”进行解说。

新版的主要变更点如下。

在旧版中，“愿景”单独为一章，由两节构成：第1节阐述了愿景的创建方法，第2节阐述愿景在各个阶段的发展。而在新版中，章节标题变更为“愿景和使命、经营理念”。这是因为我们认为除了愿景之外，使命和经营理念也是非常重要的因素，应该引起重视。在此基础之上，,第1节以愿景为主题进行了论述，第2节以使命和经营理念为主题进行了论述。

在旧版中，战略部分的章节标题是“商务体系和战略”，由“商务体系”和“事业战略”两小节构成。而在新版中，我们将战略部分分为“目标市场与提供价值”“商业模式”“事业战略”“市场与运营”四个小节，进行更加详细的解说。毕竟战略部分是商业计划的核心内容，是财务计划的基础。

另外，我们在写作旧版时，“商业模式”这个术语尚未得到普及。因此，我们以“商务体系”这个概念为基础对事业的机制进行说明。但近年来，商业模式这个术语得到普及，被广泛应用于制定企业计划以及进行相关评价的场合。因此，在新版中我们直接使用“商业模式”作为章节的标题。

关于“金融”部分的内容，新版和旧版几乎没有什么变化。为了让读者更容易理解，我们在这一章中变换了一下论述的顺序。

关于人才和组织部分的内容，旧版用了很大篇幅对HRM（人力资源管理）及领导能力进行了论述，但对于实际商业计划中HRM的体系并没有详细的说明。而且与旧版写作时不同，现在本系列又增加了专门说明HRM和领导能力的教科书（《领导力》等），因此，在新版中我们将说明的重点放在了实际制定商业计划时需要重视的管理团队上。

由于时隔多年，业界的许多商务规则和情况都发生了变化，为了如实反映近年来的实际情况，在新版中我们对旧版中的陈旧案例进行了更新替换。

在旧版中，我们用了很大的篇幅对企业进入后成长期的应对措施（特别是企业愿景和组织层面）进行了论述。在新版中，我们将这些运营层面的问题通过其他书籍进行讲解，将说明的重点全都放在商业计划上。

二、对新版寄予的希望

顾彼思本身就对“商业计划”这个主题情有独钟。首先，顾彼思是一家成立于1992年的年轻企业，自实际制定商业计划并开展业务以来，时间并不长。另外，顾彼思每天都在积极地开展新业务，本书所写的内容正是我们认真思考并付诸实施的商海实战记录。

其次，我们从1996年开始开展风险投资业务，并且将业务重点放在早期投资上，因为我们不仅为企业提供资金，还要充分利用我们拥有的经营经验及网络来帮助企业成长，从人才、资金和经营经验等方面对我们投资的企业提供综合性的支援。

自从我们开展风险投资业务以来，收到了很多企业和创业者发来的商业计划。我们进行的风险投资数量已经多达几十个，其中还包括许多已经成功上市的大型企业。在这个过程中，我们发现给我们寄来的商业计划水平参差不齐，很多商业计划在制定过程中没有经过充分的研究。但其中有一些很有潜力的商业计划，在我们的帮助下具有很高的可行性，终也会得到我们的投资。

因此，我们意识到必须对制定商业计划的人应该掌握的知识和技能进行总结，以便对他们进行正确的指导。这种想法也体现在本书之中。

本书在出版过程中，得到了诸多人士的建议和帮助。若没有旧版作者的辛勤创作，就不会有新版的出版。在这次新版出版之际，渡部典子女士提供了非常重要的帮助。钻石社编辑部的诸位对本书的内容提出了非常宝贵的建议。镰仓投资信托股份公司的CEO镰田恭幸先生、董事会成员资产运用部部长新井和宏先生对我们的采访给予了积极的配合。此外，还有很多在案例中匿名出现的企业和个人，都为本书的出版提供了巨大的帮助。借此机会向以上诸位表示衷心的感谢。

宏观环境发生巨变、IT技术飞速发展、消费者需求更加细分化和个性化导致出现需求的多样化、发展中国家市场地位不断提升，现在的商机之丰富可谓是前所未有。

然而，随着商机的增加，竞争也愈发激烈。在现实的商业活动中，如果企业不能将商机转化为“赚钱并且生存下去”的机制，就没有任何的意义。现在的创业者不但要创业，还要在创业后不断地成长，这就需要创业者和新事业企划的制定者拥有根据未来发展制定战略以及事业构想的能力。如果本书能够对渴望在新事业上取得成功的人提供一臂之力，将是我们的荣幸。

顾彼思商学院

　　商业计划不仅仅是一份资料，更是事业缩略图、是经营者思考的结晶，其好坏直接关系到项目的进展与前途。《商业计划（MBA轻松读·第二辑）》详细讲解了制定商务计划时需要考虑的多方面问题：愿景、产品、市场、战略、运营、管理、财务等。通过对实际案例的分析讨论，总结出如何在事业初创期就攻克难题、占得先机。
　　《商业计划（MBA轻松读·第二辑）》作为“MBA轻松读”系列之一，意在让初学者轻松起步，让熟练者精准提高。为每一位在职场拼搏的人提供简单易懂、实用性强的知识与技能。

　　日本顾彼思商学院（GLOBIS），顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。
　　
　　米彦军，男，1970年9月出生，现任广东财经大学外国语学院日语系副教授，曾在山西大学任硕导十二年。研究方向为日汉互译、日本史。本科、硕士毕业于北京外国语大学日语系、日本学研究中心，博士毕业于南开大学日本研究院，历史学博士。曾在东京学艺大学、日本国际基督教大学、立命馆大学做访问学者。发表论文20多篇，出版的专著有《江户时期日语古文文本中的汉典因子研究》、《日本社区管理模式研究》、《德富苏峰的右翼思想研究》；出版的译作有《弥生古坟时代》、《大国霸权》、《江户时代》、《过劳时代》、《逆说美国的民主》、 《名中医李可Ｄｒ急病重病難病臨床事例と理論》等30多部。

前言

第1章 商业计划的框架
绪言：有备（商业计划）无患
商业计划的意义
商务计划的构成
收获新事业的成果：回收资金

第2章 愿景、使命和经营理念
绪言：通过目标和纪律提高公司凝聚力
和员工的工作热情
将事业引向成功的愿景
企业的使命和企业的经营理念

第3章 商业模式和战略
绪言：你的新事业能够在竞争中生存下来吗
目标市场和提供价值
商业模式
事业战略
市场营销和运营

第4章 财务
绪言：没有现金就无法开始新事业
对财务预测表和项目的评价
现金流模拟
财务计划和管理

第5章 管理团队和领导能力
绪言：战略由组织实现，组织因人而动
管理团队的状况和领导起的作用
补充说明：团队管理
补充内容：学习型组织

后记
附录：商务常用缩略词表

　　商业计划不仅仅是一份资料，更是事业缩略图、是经营者思考的结晶，其好坏直接关系到项目的进展与前途。《商业计划（MBA轻松读·第二辑）》详细讲解了制定商务计划时需要考虑的多方面问题：愿景、产品、市场、战略、运营、管理、财务等。通过对实际案例的分析讨论，总结出如何在事业初创期就攻克难题、占得先机。
　　《商业计划（MBA轻松读·第二辑）》作为“MBA轻松读”系列之一，意在让初学者轻松起步，让熟练者精准提高。为每一位在职场拼搏的人提供简单易懂、实用性强的知识与技能。

　　日本顾彼思商学院（GLOBIS），顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。
　　
　　米彦军，男，1970年9月出生，现任广东财经大学外国语学院日语系副教授，曾在山西大学任硕导十二年。研究方向为日汉互译、日本史。本科、硕士毕业于北京外国语大学日语系、日本学研究中心，博士毕业于南开大学日本研究院，历史学博士。曾在东京学艺大学、日本国际基督教大学、立命馆大学做访问学者。发表论文20多篇，出版的专著有《江户时期日语古文文本中的汉典因子研究》、《日本社区管理模式研究》、《德富苏峰的右翼思想研究》；出版的译作有《弥生古坟时代》、《大国霸权》、《江户时代》、《过劳时代》、《逆说美国的民主》、 《名中医李可Ｄｒ急病重病難病臨床事例と理論》等30多部。

商业计划的意义

要 点 

制定商业计划的目的各种各样。因制定商业计划的目的不同，其内容、结构、深度等也各不相同。制定一个高质量的商业计划，对实际事业的成功大有帮助。

案 例 

以盖浇饭作为主打商品的日本料理连锁店“樱本”，主要的顾客群体是工薪阶层和学生。虽然这家店的面积很小，座位数也不多，但因为出餐的速度很快，所以即便在繁忙的时间段，客人也几乎不用等待。而且这家店的价格合理，口味也还可以。因为随时随地都能品尝到物美价廉的食物，深受顾客的青睐。

从顾客的性别结构来看，男性顾客占绝大多数。发现这一点的经营层开始思考：“如果着力宣传日本料理有益于健康，并以此为卖点的话，这种新的经营模式必然也能够吸引女顾客。”于是，经营层在公司内跨部门召集骨干员工，成立了一个特别项目组。

专门负责新店扩张业务的佐藤也被调到特别项目组之中，并担任组长。在佐藤的指示下，小组成员们迅速地展开了市场调查。佐藤小组根据市场调查的结果，经过反复讨论，决定开发以蔬菜为主、采用富含胶原蛋白的食材的菜单，同时按照女性的喜好设计店铺，营造一个人前来就餐也不会感到尴尬的店铺氛围。佐藤向经营层提交了这个商业计划，立刻得到了经营层的同意。

之后，新开店铺的准备工作进行得非常顺利。因为樱本已经有一套成熟的新店扩张方法，佐藤小组只要沿袭这一做法即可。而且樱本在食材采购、店铺运营和员工管理等方面有着丰富的经验。佐藤小组可以充分利用这些优势。

就这样，佐藤小组在东京市中心的商务街开了1号店，开业天就取得了开门红。以蔬菜为主的菜品广受好评，成功地吸引了女性顾客进店。有鉴于此，樱本决定今后以东京市中心为主，逐步开设2号店、3号店……

* * *

新的营业模式一举获得成功，樱本的公司高层非常高兴，决定给佐藤领导的项目组下达新的任务。那就是用上述新的营业模式在国外开连锁店。

樱本的高层认为，如果只是依靠少子高龄化现象日趋严重的日本国内市场，很难获得进一步的发展。因此，进军海外市场是迟早的事。以寿司为代表的日本料理在海外大受欢迎，这对樱本来说可谓是天赐良机。于是，樱本的高层向佐藤项目组下达指示，要求其尽快分析在亚洲各国开设店铺的可行性。

佐藤项目组先想到的海外市场是日本的近邻韩国。自从2002年日韩两国共同举办了世界杯足球赛之后，两国的交流急速发展。日本甚至出现了韩流热潮，而韩国来日本旅行的人数也越来越多。在日韩友好的大环境下，再加上日韩两国拥有相似的饮食文化，因此，佐藤项目组认为樱本的菜品在韩国肯定也会大受欢迎。

佐藤项目组的成员们立刻委托韩国当地的调查公司收集相关信息，并且针对目标顾客群体举办试吃会，确定韩国人也能够接受菜品的口味。

一直以来，樱本就特别重视量化管理。因此，在商业计划书中，必须通过预估损益表、收支平衡点、投资回报率的财务评估等数字来支撑自己的观点。

佐藤以迄今为止樱本在日本国内取得的实际业绩为基础进行了营业模拟，制作出了几个预估损益表。他对菜品的味道很有自信，因此相信只要再通过周到的“日式服务”实现与其他竞争对手的差异化，就一定能够取得理想的业绩。

樱本将业绩且会说一点韩语的年轻店长山田以及在总部负责菜品开发的厨师长派往海外1号店，佐藤项目组全体成员作为顾问随行。

* * *

然而，当一行人抵达韩国准备开店时，却遇到了各种各样的问题。项目组之前预约的店铺已经被租出去了，而闹市区位置好的商铺租金很贵，接近当初预估金额的两倍。对于餐饮店来说，位置对销售额的影响非常大。“简单”“便捷”在日本也是非常重要的因素，因此不能将就。山田委托了多家地产中介寻找店铺，终虽然租金比计划更高，但总算是解决了店铺的问题。

在商业计划中，为了控制价格，原本计划在韩国当地采购食材。然而，负责对当地员工进行料理指导的厨师长却提出，使用在韩国当地采购的食材和用日本食材做出的味道有微妙的区别，这样就做不出樱本的味道。山田试图劝说厨师长选用韩国当地的食材。但厨师长却根本不买账，直接和总公司的相关负责人进行了谈判，该负责人认为“在国外连锁店营业，也要味道正宗，决不能砸了樱本的招牌”。于是，樱本韩国分店决定部分食材直接从日本进口。

由于上述种种原因，收支计划完全被打乱了。

随着更换开店场所，成本以外的问题也浮出了水面。在新店铺的附近，有一家叫作“佐久本”（日语发音是“sakumoto”）的日本料理店，和樱本（日语发音是“sakuramoto”）的发音十分相似。但这家店的菜品价格不菲，而且以“料亭级别的服务”作为卖点。

樱本的菜品是面向大众的，价格也比较便宜，所以在客户群体上和佐久本之间并不存在冲突。但樱本强调的日式服务若与佐久本料亭级别无微不至的服务相比，则很容易给人留下一种不伦不类的印象。

山田和厨师长为了实现樱本和佐久本的差异化可谓是绞尽脑汁。他们先是在店铺的标志和用色上下了一番功夫，同时下大力气宣传樱本是“美味、快捷、方便的大众日本料理店”。本来他们还想在宣传中加上“便宜”二字，但由于经营成本意外上升，导致菜品价格不可能太便宜。

尽管山田和厨师长想尽办法应对各种各样的问题，但商业计划和现实之间仍然存在着巨大的差异。只是机械化地将所需项目填进去的商业计划，在现实的经营活动中根本派不上用场。虽然总部的经营层不断地催促，但山田开始感觉到应该沉下心来再好好调查一下韩国当地餐饮市场的实际情况。

到了这个地步，樱本韩国分店已经没有退路。全店从上到下不分昼夜地为开店做准备，招募员工、进行培训、广告宣传、检查细节……在众人的不懈努力下，樱本的海外1号店终于正式开业。

由于宣传工作十分到位，开业天来的顾客人数还算可以。和预计的一样，前来光顾的大多是工薪阶层和年轻人，而且对味道的评价也不错。

然而好景不长，客人的数量逐日减少。山田采取了派发传单、打折促销等措施拼命地进行宣传，厨师长也重新修改了菜单，还努力地尝试下调平均价格。尽管采取了诸多尝试，但顾客的数量还是没有增加，回头客更是一个也没有。

后来通过向来店里的客人进行调查采访得知，樱本为了强调与佐久本的不同之处而大力宣传的“美味、快捷、方便的大众日本料理店”这一经营理念并没有被韩国人所接受。

在韩国，有许多比樱本更快捷、更方便，价格也更大众化的餐饮店。在互联网上，顾客对樱本的评价大多是“没有期待中那么好”“口口声声说上菜快，就餐方便、快捷，其实一点都不快”“价格也不是那么便宜，很难说是大众化日本料理”。山田费尽九牛二虎之力进行宣传，结果却事与愿违，给顾客留下了不好的印象。

就在这个时候，店里的员工又突然集体提出辞职的要求。理由是店里对员工的行为举止等服务方面的要求过于严厉，而且加班多，薪资待遇也不让人满意。其实，山田感觉自己在对待韩国员工上很小心翼翼，比在日本对待日本员工时更注意细节。但由于存在语言障碍，他无法和韩国员工充分地进行沟通。考虑到员工的培训成本，山田无论如何都想避免从头开始的情况发生，虽然他拼命挽留，但很多人还是走了。

之后，众人努力想要改变韩国顾客对樱本的负面印象，但状况一直没有出现好转，也看不到扭亏为盈的希望。结果没到一年，樱本就被迫撤出了韩国市场。

注：上述案例是以真实存在的企业的真实经历为基础整理归纳而成。笔者在不影响案例内容精华部分的情况下对细节部分进行了修改。另外，文中使用的数值等和实际有所不同。

理 论 

一、为什么要制定商业计划

商业计划是针对今后要开展的事业（或者是刚开始不久的事业）系统地总结出基本概要的文书。换句话说，商业计划就是事业将来的蓝图。制定商业计划的目的多种多样，但终的目标可以归纳为以下三类。

.通过将商业计划提交给投资者、银行或者自己公司的高层，让他们提供开展新事业所需的经营资源（人力、物力、资金、信息），特别是资金。

.在开展事业之前再一次检查商业计划，如果有必要的话就对其进行修改。或者在事业已经开展之后，通过商业计划确认事业是否在按照计划进行。

.将商业计划作为和卖方或者买方等客户进行交易时的工具。

创业者或者负责成立新事业的部门经理（以下将这些人统称为“新事业负责人”）在很多情况下，都是亲临一线的实干家，而非理论家。因此，制定商业计划之类的文案工作，往往会给他们的心理造成很大的压力。

然而，对新事业负责人来说，制定商业计划及制定商业计划的过程本身都是非常宝贵的经验。理由如下。

.在制定商业计划的过程中，必须系统地思考事业成功的关键以及所需的经营资源等，这可以积累丰富的经验。

.通过将头脑中模糊的想法用语言来表达并将其可视化，可以发现其中存在的矛盾，从而进行更加具体的思考。

.通过制定商业计划，可以将能够想到的失败（并非在实际事业上的失败）锁定在纸面上，事先制定出周到的计划，做到防患于未然。也就是说，可以获得有助于降低事业风险的经验。

在制定商业计划时，特别需要注意以下四点。

关于这部分的详细内容我将在第2章以后为大家进行说明，这里仅以樱本进军韩国的案例为题材，对这四点的重要性进行简单的阐述。

（一）愿景、使命、经营理念是否明确

愿景指的是一种具体的目标或状态，比如“在2020年成为××行业的世界领军企业”就是典型的愿景。

使命指的是企业或某项事业想负责任完成的任务，比如“消除地球上所有国家的贫困”就是一个典型的例子。

经营理念就是企业的生存信念、哲学和经营态度，比如“不断向创造新的价值发起挑战，开创商业的新局面”就是经营理念。在企业内部开展新业务（内部创业）时可以提出独具特色的愿景和使命，但是经营理念基本上要和总公司的经营理念保持一致。

在樱本的案例中，韩国连锁店属于公司内部的新事业，基本上沿用了总公司的愿景、使命、和经营理念。但韩国连锁店没有提出适合自身情况的愿景，因此很难说在提高韩国员工的工作积极性和公司的凝聚力上是成功的。

（二）是否就产品、服务、商业模式、事业战略、市场营销、公司运营等制定了详细的计划

这些都是商业计划的核心内容。向顾客提供怎样的产品和服务（提供什么价值）？如何建立盈利的商业模式（商业机制）？在市场上以什么作为武器进行竞争？具体来说如何获得顾客？如何进行运营？上述问题都必须认真地思考。当然，在思考这些问题时不能想当然，而是要以市场的实际情况以及业内专家的市场预测等值得信赖的根据为基础进行思考。

在樱本的案例中，公司高层应该从向韩国顾客提供的价值、竞争环境、和竞争对手实施差别化经营等方面，对在韩国开连锁店的可行性进行深入思考和讨论。但公司