OD管理赋能 流程设计与实操全案 9787122448255

内外部环境的变化给企业发展带来了新的机遇和挑战，企业需要通过组织变革做出适应性的调整，以保持自身的竞争优势。在此基础上，OD（组织发展）管理逐渐成为组织管理变革的新方向。
OD以提升组织整体运营效益为目标，广泛应用行为科学知识，为组织提供科学的发展战略和有针对性的改进计划，并参与、监督组织变革发展的全过程，推进组织不断优化、演进。当下，OD管理模式成为众多知名企业在组织管理工作上的新尝试。
首先，本书从OD的概念出发，帮助读者了解OD的定义、特点、类型和发展趋势。同时，将HR与OD进行对比论证，阐述二者之间的区别和联系，为读者提供HR与OD的融合视角。此外，本书从成本、资本、战略等方面分析了OD管理的优势，帮助读者了解为什么要实行OD管理，以及OD能够为企业带来什么。
其次，本书从实践的角度论述OD实践者需要具备的基本素养、能力，以及需要掌握的工具，并对OD工作的流程进行了系统性的阐述，帮助读者了解OD工作开展的基础和条件，以此奠定实行OD管理的基础。
再次，本书从组织诊断、组织设计、组织变革、组织绩效、人才管理等多个维度对OD管理的细节展开论述，剖析组织中的常见问题，并以战略为导向提供组织问题解决方案和组织结构优化流程，帮助读者掌握正确的组织设计和优化方法，形成强大的组织管理能力。
最后，本书从组织环境角度论述组织文化和组织能量的建设，分析文化和氛围对组织效益的影响，帮助读者提升组织文化的感染力和凝聚力，提升组织成员的工作效率和积极性，消除影响组织发展的障碍，充分发挥组织成员的潜能。
本书为企业管理者提供科学的OD管理理论指导和系统的OD管理实践方法，帮助企业管理者树立清晰的OD管理认知，掌握科学、有效的OD管理技能，引领组织在发展与变革中充分释放最大化价值，为企业创造更多效益。

著者

在商业环境和市场环境复杂多变的情况下，企业亟须改变对组织的传统认知，用新视角去审视组织管理，这个新视角就是OD。OD管理是一种新型的组织管理方式，其关注组织愿景、目标和活动过程，系统性诊断、解决组织内部问题，引领组织持续变革与长期发展。《OD管理赋能：流程设计与实操全案》从OD的概念、优势、工具、诊断流程以及组织设计、组织变革、组织绩效等多个方面展开探讨，帮助企业管理者建立对OD管理系统的认知，了解规范化的OD管理流程，掌握正确的OD管理方法。同时，本书也可供已经开展OD工作的管理者进一步提升组织管理技能，优化组织管理模式，通过科学的OD管理方法挖掘组织的更多潜能。

李艳娜，高管教练，觉醒领导力高管认证教练，心理动力学高管认证教练，心流顾问（国内首批认证顾问），六秒情商大脑测评师，变革管理引导师。曾供职公司包括韬睿咨询公司、甲骨文亚洲研发中心、英特尔（中国）有限公司、阿里巴巴、美团。在世界500强公司拥有超过20年的工作经验，对高科技及咨询业务有深刻的了解。擅长组织诊断、组织设计、组织绩效及文化打造，在深度理解战略选择的基础之上，结合业务模式及特点进行组织架构的设计及合理的排兵布阵，让优秀人才的能力与专长在匹配的岗位上得到极致发挥。

第1章  蜕变时代，OD的需求涌现
1.1　OD概念解析2
1.1.1　OD：定义 目标 特点2
1.1.2　OD与HR的关系5
1.1.3　岗位价值 岗位职责6
1.1.4　三大支柱：硬OD、软OD、隐OD7
1.1.5　四大类型：流程型、专业型、战略型、商业型9
1.2　时代趋势：HR转向OD视角，提升业务能力12
1.2.1　需求转变：企业对HR提出了新要求12
1.2.2　路径拆解：视角转变，以OD的思维做HR13

第2章  核心优势：OD能够实现组织跃迁
2.1　企业展示出对OD的强烈需求17
2.1.1　从成本到资本，人力资源的转变势在必行17
2.1.2　OD是推动企业变革的重要力量18
2.2　OD的优势：推动组织进化21
2.2.1　OD战略地图：瞄准方向，让组织做正确的事21
2.2.2　OD组织地图：优化组织架构，发挥组织效能23
2.2.3　OD人才地图：优中选优，让合适的人做合适的事25
2.3　巨头实践：纷纷将OD引入企业27
2.3.1　腾讯OD三件套：管人 管体系 管组织27
2.3.2　阿里巴巴OD：五项修炼 “独孤九剑”30

第3章  能力要求：成为OD实践者
3.1　OD的专业性34
3.1.1　OD在组织中的六大角色34
3.1.2　OD专家关注的7个方面36
3.2　OD人员的四大能力39
3.2.1　资源的经营能力39
3.2.2　协同与协调能力40
3.2.3　专业知识应用能力42
3.2.4　项目运作能力43
3.3　能力进阶：OD能力培养45
3.3.1　专业层：夯实专业基础45
3.3.2　商业层：提升商业运营和企业治理能力46
3.4　掌握OD工作循环与层次49
3.4.1　OD工作循环：六大流程走完一次循环49
3.4.2　OD工作循环涉及的层次：从小范围到大范围51

第4章  OD工具：各类型工具模型大盘点
4.1　组织战略类工具54
4.1.1　BLM模型：推动战略复盘迭代54
4.1.2　商业模式画布：详解商业模式56
4.2　组织诊断类工具59
4.2.1　麦肯锡7S模型：组织诊断7要素59
4.2.2　六盒模型：组织视角的全面诊断60
4.2.3　组织能力杨三角模型：三根支柱诊断组织能力62
4.2.4　肯尼芬框架：更清晰地看清问题64
4.2.5　盖洛普Q12测评法：组织氛围诊断65
4.3　组织设计类68
4.3.1　五星模型：战略 结构 流程 人员 报酬68
4.3.2　七步法：从瞄准目标到执行69
4.4　组织变革类71
4.4.1　U型理论模型：突破传统思维定式71
4.4.2　引导技术：提升组织执行力73
4.4.3　Burke-Litwin组织变革模型：输出变革驱动力74
4.4.4　科特变革八步法：八步行动深化变革75
4.5　组织文化类78
4.5.1　洋葱模型：组织文化相互影响78
4.5.2　奎因模型：组织文化评估工具80
4.5.3　丹尼森组织文化模型：参与性 一致性 适应性 使命80

第5章  组织诊断：评估组织健康状况
5.1　3个维度：管理 业务 文化84
5.1.1　管理层面：从管理功能出发识别管理问题84
5.1.2　业务层面：全方面分析业务现状86
5.1.3　文化层面：了解文化氛围及问题87
5.2　组织诊断的五大流程88
5.2.1　选择工具：借助工具进行建模88
5.2.2　展开调研：明确组织诊断方法89
5.2.3　过程追踪：做好进度与风险管理91
5.2.4　形成报告：形成全面的诊断报告93
5.2.5　设计方案：根据组织问题设计改进方案95
5.3　常见问题及解决方案97
5.3.1　职能缺失导致业务流程运转不畅97
5.3.2　职能错位导致某部门承担了其他部门的职责99
5.3.3　职能交叉导致业务割裂100
5.3.4　职能弱化导致部门能力不足101

第6章  组织设计：“排兵布阵”发挥组织效能
6.1　组织设计的原则105
6.1.1　战略导向原则：以企业战略为指导105
6.1.2　权责均衡原则：组织设计权责对等106
6.1.3　考虑组织的成长性，动态设计组织架构107
6.1.4　考虑组织的运转效率，设计扁平化组织109
6.2　组织设计的核心内容111
6.2.1　明确组织发展的目标111
6.2.2　选择合适的组织架构类型112
6.2.3　聚焦八大发力点，优化组织设计113
6.2.4　定岗、定责、定编116
6.2.5　案例分析：中台带来的管理挑战118
6.3　集团型企业组织设计vs成长型企业组织设计121
6.3.1　集团型企业：保证企业稳定发展121
6.3.2　成长型企业：侧重于岗位设计123
6.3.3　案例分析：海尔的组织架构演变124

第7章  组织变革：推动组织迭代新生
7.1　企业进行组织变革的原因128
7.1.1　环境变化：数字化环境驱动组织变革128
7.1.2　成长需要：小企业成长为大企业129
7.2　组织变革的3个要点131
7.2.1　组织变革需要与企业成长相匹配131
7.2.2　组织变革需要逐步、平稳推进133
7.2.3　尝试打破组织边界135
7.3　组织变革的3项抓手137
7.3.1　数字驱动，让组织协同更加高效137
7.3.2　以制度搭建规则，让组织变革落地138
7.3.3　聚焦人才，促进人才在组织中的流动139
7.4　通过全流程干预推动组织发展141
7.4.1　组织干预：组织变革过程中进行调查反馈141
7.4.2　团队干预：角色分析与团队优化142
7.4.3　个人干预：能力培养 职业规划143

第8章  组织绩效：激励员工提升绩效
8.1　组织绩效常见问题探讨145
8.1.1　懂得员工需求：00后新生代员工的需求特征145
8.1.2　懂得激励目的：企业的激励难见成效的原因147
8.1.3　懂得员工心理：员工离职的原因149
8.2　提高组织绩效的方法151
8.2.1　统一目标：我们要有明确的方向151
8.2.2　激发效能：构建完善的组织绩效体系152
8.2.3　采取行动：时刻保持沟通155
8.2.4　持续改进：复盘迭代是有效手段157
8.3　学会激励，提高组织绩效158
8.3.1　物质激励与精神激励双管齐下158
8.3.2　奖惩适度，关注绩效结果162

第9章  人才管理：为组织提供高素质人才
9.1　胜任力模型：明确人才标准165
9.1.1　构建胜任能力模型：归纳法 演绎法165
9.1.2　基于BEI访谈法的胜任力模型构建167
9.2　人才测评：了解人才能力169
9.2.1　测评原则：人才测评的五大原则169
9.2.2　多种方法：笔试 面试 360度评估171
9.2.3　案例分享：人才测评在组织中的应用172
9.3　人才盘点：厘清企业人才账本174
9.3.1　开展人才盘点的四大步骤174
9.3.2　三大步骤助力关键人才识别176
9.3.3　规避误区，树立科学的人才观177
9.4　人才发展：打通人才发展通道178
9.4.1　构建人才梯队，为人才架起成长阶梯178
9.4.2　引入事业合伙人制度，将人才绑定180

第10章  组织文化：增强企业凝聚力
10.1　拆解企业文化183
10.1.1　企业文化构成：精神文化 制度文化 物质文化183
10.1.2　企业文化在不同发展阶段的不同作用185
10.1.3　企业文化的误区186
10.2　OD人员的新身份189
10.2.1　文化解读者：解读企业各种文化189
10.2.2　价值观塑造者：流程化塑造企业价值观190
10.2.3　文化变革引领者：设计完善的文化变革方案191
10.3　企业文化落地的五大途径193
10.3.1　招聘环节：寻找具有相同价值观的员工193
10.3.2　培训环节：通过文化培训增强组织文化凝聚力194
10.3.3　考核环节：将价值观与绩效考核相结合195
10.3.4　薪酬环节：设计符合企业文化的薪酬体系196
10.3.5　企业活动：通过丰富的活动践行企业文化197

第11章  组织能量：构建具有安全感的组织氛围
11.1　组织能量推动企业进化200
11.1.1　提升组织运行效率200
11.1.2　破解组织内的沟通障碍201
11.1.3　建立高度信任感202
11.1.4　增强组织的凝聚力和竞争力203
11.2　提升组织能量，营造和谐氛围205
11.2.1　建立平等、开放的工作环境，赋能个体205
11.2.2　建立试错机制，允许员工在试错中创新207
11.2.3　建立合作共赢的协作机制，加强团队合作208
11.2.4　人性化管理，体现对员工的关心209

在商业环境和市场环境复杂多变的情况下，企业亟须改变对组织的传统认知，用新视角去审视组织管理，这个新视角就是OD。OD管理是一种新型的组织管理方式，其关注组织愿景、目标和活动过程，系统性诊断、解决组织内部问题，引领组织持续变革与长期发展。《OD管理赋能：流程设计与实操全案》从OD的概念、优势、工具、诊断流程以及组织设计、组织变革、组织绩效等多个方面展开探讨，帮助企业管理者建立对OD管理系统的认知，了解规范化的OD管理流程，掌握正确的OD管理方法。同时，本书也可供已经开展OD工作的管理者进一步提升组织管理技能，优化组织管理模式，通过科学的OD管理方法挖掘组织的更多潜能。

李艳娜，高管教练，觉醒领导力高管认证教练，心理动力学高管认证教练，心流顾问（国内首批认证顾问），六秒情商大脑测评师，变革管理引导师。曾供职公司包括韬睿咨询公司、甲骨文亚洲研发中心、英特尔（中国）有限公司、阿里巴巴、美团。在世界500强公司拥有超过20年的工作经验，对高科技及咨询业务有深刻的了解。擅长组织诊断、组织设计、组织绩效及文化打造，在深度理解战略选择的基础之上，结合业务模式及特点进行组织架构的设计及合理的排兵布阵，让优秀人才的能力与专长在匹配的岗位上得到极致发挥。