智慧的倡导者(精)

第1章 此刻的决策

你有没有做过艰难的管理决策？这时候，你往往无法一眼分辨出哪个是选择，也不清楚其后果，但你的决策结果可能会影响数以百计甚至更多的人。此时做的每个选择都有可能是潜在的转折点——它可能会推动你的组织或你自己越过以前从未越过的门槛。

或许你是一家公司的，想进行一些伟大的变革，但这意味着可能要背负巨额债务，甚至要赌上整个公司的前途。或许你接到裁员的任务，必须由你决定谁去谁留。或许你是个锐意进取的企业家，有人想跟你做一笔利润可观的交易，你必须改变公司的经营方式，但你并不确定自己和同事能否做到这一点。或许有人要求你突破道德底线，贿赂相关人员以调整数据、美化成果，或者在有更的候选人的前提下选择雇用亲朋好友。

这些棘手的决策有时候也会发生在工作场所之外。例如，你要决定该从事何种工作，孩子该上哪所学校，是否要改变家里的现状，如何应对可能摧毁健康的疾病，如何处理风雨飘摇的婚姻，如何面对处于巨大压力下的亲友，以及需要处理其他很多人生境遇。你可能会发现自己面对的是从未预想到的两难困境，必须在诸多不确定的选择中进行抉择。有时候，你可能会觉得，唯一权宜的选择似乎也有违道德；而在另一些时候，你可能陷入绝望，感觉没有选择的余地；还有些时候，你想到某个激动人心的新机遇，但你有点畏首畏尾。你不确定结果会如何，而且无论你做什么，都会对自己的信念构成极大的挑战；即便是站在原地不动，不采取任何举措，也是一种抉择。

面对这种不确定性，你该如何判断什么样的决策才正确呢？一旦做了判断，你又该如何振作精神，让一切顺利进行呢？要的是，在艰难和不确定的情况下，如何才能养成每次都能做较好的选择的习惯？

当然，没有一本书能够回答这些问题，选择总是视具体情形而定。不过，所有重大决策——重大的商业决策或有意识地改变生活的选择——都有一个共同点。在决策的那一瞬间，你脑海中会浮现出特定的事物，如果你能适当花些精力思考，这些事物将有助于你在将来做更好的决策。而且如果你可以这样正确地进行决策，那么随着时间的推移，就会成为极少数被称为战略型的人之一——这些人能够帮助团队、企业甚至国家超越自身局限，步步逼近并实现对它们来说意义重大的抱负。

神经学家和心理学家的研究结果显示，心智（思想活动的场所）和大脑（与心智活动相关的生理器官）在某种程度上阐明了关键时刻的决策。这些研究结果以及经组织研究和观察后得出的见解，阐明了人在担任时的神经动力学（neural dynamics）。世界各地不断涌现出有关神经学和领导力的真知灼见，而且这一切皆表明，在决策习惯、反复出现的心智活动和战略型领导力（strategic leadship）水平之间也存在同样的关联。战略型领导力是指能够处理组织中过于复杂的问题以便于管理的能力。战略型通过协助组织超越其局限并向更深层次和更强大的能力水平迈进以赢得“正当性”（legitimacy）。这就要求能够激励他人，帮助团队寻找新的发展机会，而且带领组织实现更高的效益目标。

本书指出，人类心智与大脑之间的关系对于战略型领导力至关重要。我们将心智定义为与自我相关的一种持续进行的心理活动模式，尤其是与人类有意识的选择和决定相关。大脑是头颅中的生理器官，是神经元及其他细胞处理和传递感觉、情绪、思想和情感的场所。大脑是活跃的，是决定该如何聚焦注意力和聚焦注意力于何处的源泉。大脑会受这些选择和决定的影响。一个人越擅长识别和管理大脑的反应，就越能够有效地聚焦注意力。这引出了一个简单的概念——本书的核心：注意力的焦点，决定着做关键决策时的心智与大脑活动以及你将成为哪种。

在解释这个概念的同时，我们也将深入探索一些神经学研究中一直活跃的课题，进而探索大脑和心智的相互影响及作用。不过，其中的复杂性均可归结为一个事实：在多数情况下，人们只会以下面两种基本方式之一聚焦注意力。我们将其称为“低地”（low ground）和“高地”（high ground），能够分别引导你成为交易型和战略型。

* 战略型关注核心问题的心智力，都可以通过构建获得。

* 在思维层面构建精准的脑回路,帮助战略型在抽象层面上思考和制定战略。

* 将前沿神经学、认知行为学等运用于领导力开发的里程碑式作品，战略型实现思维跃迁的必备书。

* 全球50大管理思想家之一、全球教练领域先驱、《大师的管理课》作者马歇尔·戈德史密斯撰文。

* 哥伦比亚大学心理学教授、神经领导力研究所首席科学官、《如何达成目标》作者海蒂·格兰特。

* 普华永道美国董事、普华永道卡岑巴赫中心创始人、《关键的少数》作者乔恩·卡岑巴赫。