商战9787111326717
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作者杰克•特劳特|阿尔•里斯
出版社机械工业出版社
ISBN9787111326717
出版时间2011-03
装帧平装
开本16开
定价42元
货号1502877619027822592
上书时间2025-01-09
商品详情
- 品相描述：八品
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导语摘要
本书是美国著名营销和商战战略家阿尔·里斯和杰克·特劳特的力作《商战》的新译本。
《商战》将军事战略和战术融会贯通于商战，将战争的深层含义阐述得淋漓尽致。书中阐述了进攻战、防御战、侧翼战和游击战等军事领域的战略形式在商战中的具体应用。作者列举了历史许多著名的战役及大量营销案例，此外还提出了颇为新颖的观点，指出了传统营销中的一些误区。“顾客是上帝”的信条在本书中遭到了质疑，企业的竞争对手被摆在了企业战略目标的核心位置。
作者简介
杰克•特劳特
全球最顶尖的营销战略家，“定位”之父。
1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。
阿尔•里斯
全球最顶尖的营销战略家，杰克•特劳特多年合伙人，定位理论创始人之一。
2008年，作为营销战略领域的唯一入选者与管理学之父彼得•德鲁克、GE前CEO杰克•韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。
目录
特劳特致中国读者
总序
前言
20周年版序
4种战略形式
绪论商业就是战争
今天的商业的本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。
商业需要新思想
面向顾客
面向竞争对手
未来的销售计划
克劳塞维茨可能是对的
为商战辩护
第1章 2500年的战争
营销人员可以从世界上一些最著名的战役中汲取大量知识。
马拉松战役：公元前490年
埃尔比勒战役：公元前331年
美陶鲁斯战役：公元前207年
黑斯廷斯战役：1066年
克雷西战役：1346年
魁北克战役：1759年
邦克山战役：1775年
特伦顿战役：1776年
奥斯德立兹战役：1805年
滑铁卢会战：1815年
巴拉克拉瓦战役：1854年
葛底斯堡战役：1863年
索姆河战役：1916年
色当战役：1940年
第2章 兵力原则
克劳塞维茨的第一条战略原则是兵力原则。大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。商业也是如此，大公司击败小公司。
交战中的数学法则
商战中的数学法则
“优秀员工”谬误
“优质产品”谬误
“要是你真那么聪明的话，怎么没富起
来呢？”
第3章 防御优势原则
克劳塞维茨战役的第二条战略原则是防御优势原则。军事指挥官不会打一场对自己不利的战斗，但是有多少商业将领冲向了防守牢固的竞争对手呢？就像巴拉克拉瓦战役中的卡迪根和葛底斯堡的李将军，许多商业将领在兵力不足的情况下向占据制高点的竞争者发起了进攻。
防御中的数学法则
胜利的果实
别去逞英雄
奇袭产生的摩擦使得防御更有力
发动进攻需要时间
第4章 竞争的新时代
商业的语言是从军事术语转借来的，比如可以说，我们发动一场营销“战役”。我们的言行都和军事将领们的一样，只不过我们不像他们那样思考问题并制订计划。现在已经到了把军事战略原则应用于我们的营销活动中的时候了，并以此增加我们成功的机会。
报刊标题中的战争
是预言，还是宣传
商战的真相
第5章 战地的本质
商战的阵地并不在杂货店和超市的走廊里，也不在底特律和达拉斯等城市的街道上。商战的阵地在制订计划、进行构思的头脑里。头脑即战场，这个地带充满玄机，高深莫测。
一个丑陋贫瘠的地区
在头脑中绘制地图
头脑中的山地
分割策略形成割据局面
第6章 战略形式
商战并非只有一种作战方式，而是有四种。你首要并且最重要的决定是，要知道应该采用哪种作战方式。采用哪种作战方式取决于你在整个战略方阵中的战略位置，并且这个战略方阵组建的目的是能为任何产品和行业服务。
通用汽车公司应该采取的战争形式
福特公司应该怎样做
克莱斯勒公司应该怎样做
美国汽车公司该怎么做
头脑中的山地
第7章 防御战原则
防御战仅适用于市场领先者。可遵循三条原则，其中最令人惊讶的一条原则是进攻自己，而不是进攻敌人。
第一条防御战原则
第二条防御战原则
第三条防御战原则
“镇痛”山战役
强生公司的低价策略
做好还击的准备
留下储备
联邦法律
商战的和平
第8章 进攻战原则
进攻战适用于处于市场第二位和第三位的公司，其中一条最主要的原则是寻找领先者强势中的内在弱点，并向此弱点发起进攻。
第一条进攻战原则
第二条进攻战原则
第三条进攻战原则
差异有利于防御者
实力中的弱点
“思路狭窄”的好处
“思路广阔”的缺点
向垄断者进攻
第9章 侧翼战原则
商战中，最具创新性的形式是侧冀战。多年来，大多数重大的营销胜利都是侧
翼战。
第一条侧翼战原则
第二条侧翼战原则
第三条侧翼战原则
低价位侧翼战9
高价位侧翼战
小型产品的侧翼战
大型产品的侧翼战
销售渠道的侧翼战
产品类型的侧翼战
低热量的侧翼战
侧翼战的成功因素
第10章 游击战原则
商战中，大多数的公司都应该打游击战。小公司只要不试图效仿同行业的“巨人”们，就能获得重大胜利。
第一条游击战原则
第二条游击战原则
第三条游击战原则
地理游击战
人口游击战
行业游击战
产品游击战
高价位游击战
发展同盟
无处不在的游击战
第11章 可乐战
在同主要的竞争对手可口可乐的交战中，百事可乐正在赢得这场可乐战的胜利，一个主要原因是可口可乐没有有效地运用它的战略优势。
可卡因和咖啡因
5分钱能买两份货
可口可乐本该采取的战略
百事一代
可口可乐的反攻
皇冠可乐：太少了，太晚了
产品扩张之战
非可乐饮料的侧翼战
可乐饮料中的混乱和困惑
第二轮产品扩张之战
百事可乐的挑战
“正宗货”的回归
咖啡因的挑战
第12章 啤酒战
啤酒业的发展是一个合并的过程，从上百家啤酒公司演变为全国性的几家大公司。小规模的竞争者正处在集中兵力的时刻，而它们却做着相反的事情。
百威啤酒的突破
喜力啤酒的进攻
安海斯-布希公司的反攻
米勒公司的崛起
莱特啤酒的问世
啤酒业中令人注目的淡啤
科罗拉多州的“酷爱”
莱特的弱点
“高品质生活”的衰败
轻兵旅的冲锋
重兵旅的冲锋
第13章 汉堡包战
麦当劳仍在继续占领汉堡包市场，但是汉堡王和温迪斯也在运用商战的经典原则取得进展。
走进麦当劳
汉堡王的策略
麦当劳的炸鸡
汉堡王说：“我们也是。”
汉堡包大战
从侧翼进攻麦当劳
低价位游击战
第14章 计算机战
第15章 战略和战术
第16章 商业将领
后记
译者后记
附录A特劳特思想应用
附录B企业家感言
内容摘要读懂商业实战，必读《商战》
四种战略形式，导演商战百态
麦当劳和肯德基，百事和可口可乐，
蒙牛与伊利，360与qQQ
……
一幕幕上演
大竞争时代已经到来
商战正在全球各地爆发和升级
在全世界的每一个角落，每一家企业都在争夺其他企业的生意
特劳特耗费20年的心血总结
首本写给企业家的商业实战战术书，直接指导企业行动！
定位理论演绎商战，解读纷纭错杂的商业实战。
四种战略形式——防御战、进攻战、侧翼战、游击战，周详的作战原则。
无论领导者、跟随者甚至游击者，均可以在竞争中正确应对，获取胜利。
主编推荐
特劳特思想正在以下组织或品牌中得到运用
●王老吉6年超可口可乐。成为“中国饮料一罐”
●东阿阿胶5年市值增长15倍，从20亿元到300亿元
劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、方太厨电、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、乡村基快餐、雅迪电动车……
●IBM成功转型，重铸辉煌
●西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强．企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……
精彩内容
第三条进攻战原则公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一产品。
营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的战线上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。
你在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”一个营销队伍若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所
有的领地的，并且损失还会更多。
可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩·汤森（LynnTownsend）说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
美国汽车公司（AMC）的总裁公开抱怨自己的产品仅占25％的市场份额。可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。
差异有利于防御者大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚。战争中，进攻并非易事。
克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20％的公司的市场占有率提高了2％或2％以上。换句话说，80％的公司都收益甚微或实际上丧失了领土。
如果你注意一下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场份额发展到某一点就冻结不变了。就像在第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，而非英里。
在那些只有5年或不到5年历史的公司中，有40％的公司提高了市场份额；而那些有20年或20年以上历史的公司中，只有17％提高了市场份额。
很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是，假如你仔细分析了领先者的实力，获胜的机会就会大得多。
实力中的弱点实力中存在弱点，就看你能不能找到。阿基里斯致命的脚踵导
致了他的毁灭。
如果一个公司过分追求市场份额，它不是变强，而是变弱。那些市场份额占到60％、70％或80％的商家貌似强大，其实也有脆弱的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。
我们以非专业彩色摄像胶片为例，这个市场在美国拥有10亿美元的购买力。柯达公司的市场份额高达85％。据报，柯达的税前利润率超过了50％。
显然，这是一个有着致命弱点的巨兽。要想打败它，需要有翔实周密的策略。
可是不要打价格的主意。柯达公司有高额的利润，即使把产品降到半价也会赢利。并且，胶卷本身的价格还不及产品包装的一半。多数业余摄影者使用的彩色胶卷必须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。
也不要打质量的主意。大多数的摄影者根本看不出质量差异。
就算你能生产出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的胶卷制造商也能在短期内迅速生产出同样好的产品。
也不要企图找出单纯的弱点。换个角度思考问题，看看柯达公司的实力情况。柯达公司在摄像胶卷业中的优势在哪里？
柯达的优势无处不在。柯达胶卷的黄色小包装盒到处可见，这就是它的主要优势之一。
不管你在哪儿，都会看到柯达胶卷的小包装盒。差不多在全国每个超市、杂货店、报摊和糖果店都会见到。仅在美国一个国家，柯达胶卷就有将近20万个销售点。它的说明书是用8种语言写成的。
对胶卷使用者来说，随取随用是巨大的便利。不管你在世界上任何地方，总能买到柯达胶卷。而胶卷使用者喜欢使用同一品牌，柯达很显然成了他们的首选。
柯达优势中的固有弱点是什么呢？如果你看一下它的包装盒，就会看到上面写着“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司制作乳酪、奇奎塔公司生产香蕉一样。柯达胶卷出厂时还是新鲜“半熟”的，它们在货品架上慢慢“变熟”。如果胶卷“熟过了头”，照片洗出来常常会颜色不正，略带粉色，让人非常失望。
柯达公司为它的“无所不在”付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的老化过程。
像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是跟香蕉不同的是，彩色胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌。这就是为什么柯达的专业胶卷出厂时就已经“熟透”，在售出之前要一
直冷藏。
因此，对柯达公司的竞争对手来说，其进攻策略就是生产世界上业余胶卷市场的第一卷冷藏彩色胶卷。再给它起名为“真实色彩”，告诉消费者，胶卷在售出以前没有变质。
当然了，你不能在柯达的20万个销售点进行销售，因为这些销
售点大部分都没有冷藏装置。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销
售点，他们不允许其他品牌入侵。
你可以销售“真实色彩”的地点是在超市里的冷藏区。六盒捆绑销售。告诉消费者，把胶卷放在冰箱里冷藏，到使用时再取出。
也许有一天，你的冰箱里除了黄油冷藏室，又会多一个胶卷冷藏室。
但是，首先得有人看到“真实色彩”的潜力，而美国第二大胶卷生产商——3M公司想都没想就将其拒之门外。
同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要在味道和价格上下工夫。
实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
罐头盒很容易生锈，，然而金宝汤公司罐头盒的生产设备价值
上亿美元，它是绝不会轻易放弃这些设备的。但是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或其他防腐的包装方法，然后竞争者就可以挑战金宝汤公司，让消费者不再用罐头盒。
别指望任何公司都能很快接受这种观念。一些好的进攻策略实际上一般很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”思维正好相反。
“思路狭窄”的好处还有另一种难以推销的观念。我们以联邦快递公司（FederalExpress）为例。弗雷德·史密斯（FredSmith）在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是他的教授只给了他个“差”。
但是，史密斯先生没有因此气馁。10年后，他的联邦快递公司成为包裹快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了8000万美元的风险资本。
公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过32千克。这是第一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的包裹和信件从不直接投递到目的地，而是先运送到位于孟菲斯的一
个中心部门，进行分类，然后通过出境飞机运送到各地。
这种放射观念是一种技术的突破，就像1346年克雷西战役中英国人使用的长弓一样。
尽管有孟菲斯“长弓”，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最
初，它企图同艾莫瑞公司（Emery）和艾博恩公司（Airborne）等竞争，提出了3种类型的服务：一类、二类和三类（投递时间分别为一夜、两天和三天）。在它广告中说：“本公司自备飞机和卡车，更可信赖，更为价廉。”然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损了2900万美元。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第二条进攻战原则就讲道：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
后来，联邦快递公司进行了重组，改变了营销策略，把重点放在了一类服务上。它在电视上播出大量广告，说：“只要有需要，本公司肯定在一夜之间送达包裹。”这个广告是新策略开始的转折点。
这些年来，这种把思路放窄的策略战果累累。现在，联邦快递公司占领了小型包裹空运市场。营业收入每年超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩公司的收入总和。
“思路广阔”的缺点有一家公司学会了只用一种产品进攻，这家公司叫美国管理科学公司（ManagementScienceAmerca），它是大型计算机软件最大的独立供应商。它收购了桃树软件公司（Peach-tree），企图打入个人计算机软件市场。
但是，它以领先者而非落后者的方式管理桃树软件公司。在一
次称为“大爆炸”的商战战役中，桃树软件公司推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推销微型计算机软件系列，桃树软件公司将会领先于莲花（Lotus）等软件开发公司，而这些公司主要依赖一种系列的产品。
桃树软件公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模的广告计划。然而，还不到两年，美国管理科学公司宣布它对个人计算机软件的投资失败，并出售或者脱离桃树软件公司的经营业务。
更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到桃树软件公司的时候，它正在逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司（Cullinet）后来者居上，赶超美国管理科学公司并步步紧逼。
P90-97
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