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作者刘选鹏
出版社海天出版社
ISBN9787550723672
出版时间2018-07
装帧平装
开本16开
定价48元
货号1157757411479109652
上书时间2024-12-25
华为成功有什么秘密,有什么成功之道?
在我看来,就是花20亿元人民币引入IPD(integrated product development的缩写,意为集成产品开发,现已成为一套产品开发的模式、理念与方法),并由此建立了世界一流的研发管理体系。这套体系经过华为19年的消化、吸收以及优化,已经覆盖到华为的各业务体系和产品线,使华为成为最有竞争力、最具扩张能力且进入“世界500强”的企业。在华为战略性地进入IT(信息技术)产品、手机等新业务领域后,即使华为刚开发的产品竞争力不足,但只要这些业务在华为的IPD体系中持续运转,多梯次“进攻”,这些新业务很快就会在商业模式、产品竞争力和产品质量上超过竞争对手,而且是在速度、竞争力、技术等方面全面领先。能让一家大公司规模化地扩展业务,这就是“复制”流程体系的威力。
正如任正非所说,从1998年起,华为邀请IBM(国际商业机器公司)等多家世界著名顾问公司,先后开展了IT S&P(企业信息战略规划)、IPD、ISC(集成供应链)、IFS(集成财务转型)和CRM(客户关系管理)等管理变革项目。先僵化,再固化,后优化。僵化是让流程先“跑”起来,固化是在“跑”的过程中理解和学习流程,优化则是在理解的基础上持续优化。经过十几年的持续努力,取得了显著的成效,基本上建立起一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系,支撑华为进入了ICT(信息、通信和技术)领域的领先行列。西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼形成的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系,我们的一切努力才能导向结果,我们的大规模产品创新才能导向商业成功,我们的经验和知识才得以积累和传承,我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
对于企业来说,只有建立宏观的体系概念,才能让整个IPD流程处于可控、可调用的状态,才能使流程体系成为企业使命和战略的“使能器”。本书是业界首本从宏观视角透视IPD流程在公司管理业务体系运作方面的书,也是笔者在华为研发体系管理实践和业务变革实践17年的基础上进行的思考和总结,可以帮助研发型企业各级业务管理者(包括在职的业务管理者和将来要从事各级业务管理工作的人员)理解IPD流程。
书中主要从两个角度来透视世界一流的IPD研发管理流程和由IPD体系“承载”的企业业务体系:
第一个是纵向角度——从企业顶层设计开始进行透视,从愿景—使命—价值观—企业战略的顶层设计开始,一直到流程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型,企业可以依此思路梳理出自己的价值模型(价值实现模型),从而建立与顶层设计一致的流程体系。
第二个是横向角度——从企业价值实现的角度来透视IPD流程。对于企业来说,具备流畅的、高效的E2E(端到端)的价值实现流程是非常重要的。本书通过分析商业实现过程和端到端的需求管理流程,来说明企业价值实现过程,从而帮助读者快速理解如何基于IPD流程来实现企业价值,如何将流程体系作为企业战略实现的平台,并通过企业战略的更新换代来实现企业的商业目标。
理解理论体系需要逻辑思维和系统思维,阅读理论书籍需要耗费大量的精力,但读者如果能从本书两个角度的分析中得到启发,或者因其中某个模型有所感悟,相信读者一定能够举一反三,得到更多的收获。
笔者从2000年起在华为研发体系工作了17年,长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务变革工作,历经IPD关键流程,包括战略规划、业务规划、产品规划和技术规划、解决方案和产品设计、产品和系统测试、新产品导入和生产试制等环节;参与了联合创新项目和业务管理等活动;在三个产品BG(业务集团)负责产品管理、技术管理、行业管理和质量管理工作,负责过多个产品的业务和流程变革,因此对华为的业务变革和IPD流程衍化过程有着深刻而现实的理解。
华为,是笔者奋斗了17年的地方,也是得到快速成长的地方,在心中更是留下了深深的烙印。在此,对华为表示衷心的感谢,希望华为持续发展,取得更高的业绩!
在华为工作期间,公司的领导和同事在工作上给了我许多支持和帮助,在此对他们表示感谢。
朋友和家人启发我深入思考、进行总结,支持我写作,在此也感谢他们。
刘选鹏
2018年3月31日
刘选鹏,原华为公司产品研发总监、质量总监、行业管理委员会委员。从2000年起在华为研发体系工作了17年,长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务变革工作,历经IPD关键流程,包括战略规划、业务规划、产品规划和技术规划、解决方案和产品设计、产品和系统测试、新产品导入和生产试制等环节;参与了联合创新项目和业务管理等活动;在三个产品BG负责产品管理、技术管理、行业管理和质量管理工作,负责过多个产品的业务和流程变革,因此对华为的业务变革和IPD流程衍化过程有着深刻而现实的理解。
第一章 从企业顶层设计俯瞰流程体系
企业经营各层次整体上是个金字塔结构,顶层设计是企业的大脑,流程体系是企业的业务骨架。顶层设计决定业务组织方式,流程体系支撑顶层目标的实现。
第一节 从顶层设计到流程体系的TVP模型
第二节 基于流程体系的企业战略SPS模型
第三节 企业价值模型
第四节 流程体系
第五节 企业流程变革的指导思想
第六节 延伸阅读:华为的价值坚守与成长
第二章 企业顶层设计
作为经营管理的指导方针,企业顶层设计就是对企业未来的发展做系统的规划,即按照“以终为始”的原则,基于对目标市场的理解、对用户需求的把握、对竞争格局的认知,通过系统地分析,设定经营管理目标,把用户心目中理想的产品描述清楚,把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来,预测潜在的问题和风险,从而根据目标去配置资源,缺什么就补什么,倒排时间表,把战略规划解析为业务设计和业务路标规划,指导企业各组织和业务体系的工作。
第一节 企业经营管理
第二节 企业战略的重要性
第三节 小米、华为的企业战略
第四节 任正非谈华为产品战略
第五节 企业战略规划
第六节 延伸阅读:失败的企业战略管理案例
第三章 全面认识IPD
IPD集成了业界优秀实践的诸多要素,主要包括:系统全面的客户需求分析、优化投资组合、跨部门团队、结构化流程、基于衡量标准的评估和改进、基于平台的并行和重用模式、职业化的人才梯队、项目和管道管理。
第一节 与IPD相关的常见问题释疑
第二节 从企业战略角度看IPD
第三节 从商业实现角度看IPD
第四节 企业价值创造和实现业务流程
第五节 IPD的基础框架
第六节 与IPD相关的基本概念和观点
第七节 延伸阅读:IPD变革该如何动员
第四章 基于IPD的商业实现过程
从IPD流程体系来说,商业实现是通过市场管理、SP/BP、路标管理、产品开发等几个流程合作实现的,是通过产品/解决方案/服务等来实现商业目标的整体过程。
第一节 商业机会分析过程
第二节 商业计划过程
第三节 商业开发过程
第四节 商业兑现过程
第五节 延伸阅读:IPD的本质是从机会到商业变现
第五章 基于IPD的产品需求管理过程
需求的高效管理和实现是企业系统化、整体高效运作的本质要求。错误的需求理解和盲目创新,会浪费企业的战略资源,造成大量库存或呆死料。
第一节 对需求的再认识
第二节 需求管理流程
第三节 需求收集流程
第四节 需求分析方法
第五节 需求分发过程
第六节 需求实现过程
第七节 延伸阅读:开发产品要以客户需求发展为中心
第六章 IPD流程概要
IPD流程将管理产品包所需的全部主要活动整合起来,形成结构化的并行业务过程,保证计划、交付、质量和生命周期管理工作的成功,实现产品开发的业务目标。它使开发、财务、制造、采购、市场和服务等多个业务领域的工作有机集成,并对与产品包相关的主要使能流程进行监管,以保证整体业务计划和目标的实现。
第一节 IPD流程简介
第二节 IPD流程的主要内容
第三节 IPD流程各阶段活动概要
第七章 华为的IPD变革
华为实行IPD变革之后,逐渐建立起世界级的研发管理体系,形成了世界级的研发能力,优化了公司的整体运行流程,取得了明显成效。
第一节 实施IPD流程能给企业带来什么
第二节 华为为什么从IBM引入IPD
第三节 华为的IPD变革之路
第四节 华为的IPD变革影响
1.透视价值20亿元的华为IPD体系
2.源自17年的华为研发管理实践和深刻理解
3.建立世界级研发管理流程体系的必读之书
4.华为前研发总监17年的经验总结,揭秘世界一流的IPD研发管理流程和业务运作体系
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